quinta-feira, 6 de julho de 2017

Barreiras Estruturais à Entrada e o Posicionamento Estratégico

(por Nathan Marx, Katherine F. Picoli e Nicolas Lee)

   


   Neste último post, relacionaremos o tópico das barreiras à entrada e saída com o posicionamento estratégico e, em segundo plano, com as economias de escala e escopo.
  Bem sabemos que as barreiras à entrada e saída em qualquer mercado dependem em grande medida da presença de vantagens competitivas. Neste contexto, é importante frisar que tais vantagens não são de exclusividade das empresas atuantes, ou seja, nada impede que uma entrante, através de um posicionamento estratégico ao mesmo tempo arrojado e agressivo, possa criar vantagens competitivas. No fim das contas, o que determina o desempenho de uma empresa em relação à competitividade do mercado é a sua capacidade de criar valor para o consumidor final. Nas palavras de Besanko (2012, p. 383): “compreender como o produto de uma empresa cria valor econômico e se ele pode continuar a fazer isso é o primeiro passo para diagnosticar o potencial de uma empresa para atingir uma vantagem competitiva em seu mercado”.
   Partindo da definição de posicionamento estratégico como o posicionamento da empresa em seu mercado competitivo, torna-se visível a inferência de que cada empresa deve desenvolver seus próprios estratagemas para a tomada de mercado; em outras palavras, cedo ou tarde será necessário posicionar-se de alguma forma. Ainda segundo Besanko (2012, p. 406), “existem três estratégias genéricas para se obter criação de valor: liderança de custo, liderança de benefício e foco [mercado restrito]”. Tendo todas as três estratégias sido elucidadas pelo grupo responsável pelo tópico do posicionamento estratégico, limitar-nos-emos  a esclarecer resumidamente a sua relação com as barreiras à entrada. Para tanto, um exemplo genérico nos basta.
   Imagine que uma empresa deseje entrar no mercado de instrumentos musicais. Uma análise setorial proporciona uma visão geral do potencial de lucratividade da empresa média do setor, mas, mais importante que isso, abre um leque de possibilidades de posicionamento. Ao constatar que, por exemplo, o mercado de instrumentos musicais está saturado em termos de liderança de custo e de benefício (o que é uma realidade), a empresa poderá posicionar-se por liderança de foco, desenvolvendo produtos específicos para determinados clientes ou mesmo desenvolvendo produtos únicos (instrumentos “inéditos” ou sob encomenda). Neste exemplo em especial, podemos apontar que o mercado de instrumentos musicais para deficientes ainda é bastante restrito, o que poderia configurar uma “brecha” para a possível entrante (posicionamento de liderança de foco com especialização nos clientes). Ora, imagine o valor econômico criado para um pai de uma criança deficiente ao saber que existem produtos especialmente projetados para atender às necessidades dela.
   Quanto às economias de escala e de escopo, estas constituem por si só barreiras à entrada, conforme mencionado em nosso segundo post. Talvez aqui possamos traçar um paralelo entre três dos assuntos discutidos, tendo em vista que a opção pela busca de economias de escala e de escopo não deixa de ser, em alguma medida, uma opção de posicionamento.
   Em suma, não há muito o que fazer por parte das empresas para coibir ou eliminar barreiras à entrada. Entretanto, a partir de uma análise apurada do mercado competitivo ao qual se deseja adentrar, é possível “desviar” de algumas barreiras através de um posicionamento estratégico sólido e diferenciado aliado à criação de valor e de vantagens competitivas.



Referências Bibliográficas:


- BESANKO, D. et al. A Economia da Estratégia. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2012. 591p.


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