terça-feira, 11 de julho de 2017

Cooperação Interindustrial e Governança X Economia Colaborativa

(por Cristina Nunes, Isolete Nunes, Marina Miola)

   


   É quando redes de pessoas se reúnem e se conectam para resolver problemas existentes em suas empresas e criar situações novas, com os grupos de governança, conselhos de administração realizam congressos de Governança pelo País e o Mundo se integrando e dessa forma buscando inovações com novos projetos e tecnologias avançadas fortalecendo a economia.




Governança Corporativa

(por Cristina Nunes, Isolete Nunes, Marina Miola)

   


   Governança Corporativa é um conjunto de processos, costumes, políticas, leis e instituições que são usados para fazer a administração de uma Empresa. É o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo o relacionamento entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas.
   São os quatro princípios: equidade, prestação de contas, transparência e responsabilidade corporativa.
Equidade: É o tratamento equalitário entre os sócios e as demais partes interessadas.
Prestação de Contas: Pressupõe que os agentes de governança assumam as consequências de seus atos e comissões.
Transparência: É imprescindível para criar confiança interna e externa e o desejo de informar, vale para os fatos positivos e negativos.
Responsabilidade Corporativa:  É zelar pela sustentabilidade da organização visando o longevidade da Empresa. 

IBGC – Instituto Brasileiro de Governança 

Foi fundado por um grupo de visionários de uma empresa em 27 de novembro de 1995. 
Em 1998 o IBGC realizava seu  primeiro curso voltado para o conselho de administração das empresa e em 1999 lança seu primeiro código brasileiro sobre governança corporativa, nomeado como código das melhores práticas da governança corporativa.
Em 2000 foi realizado o primeiro congresso de governança coorporativa.
Em 2002 implantou o planejamento estratégico para o ano de 2010 com objetivo de ser a principal referência para governança coorporativa e contribuir para o desempenho sustentável das organizações. 
Em 2003 foi criado o prêmio IBGC de monografia para pesquisas acadêmicas, lançando o panorama atual da governança no Brasil, com presença nacional e com seus diversos capítulos regionais. Ex RS, RJ, PR, MG, CE, PE e SC com o propósito de referência nacional integrando grupos de governança do País.





Fonte:


KUNPFER, David; HASENCLEVER, Lia. Economia Industrial: Fundamentos Teóricos e Práticos no Brasil, 2002


quinta-feira, 6 de julho de 2017

Internacionalização e aspectos da microeconomia

(por Juliano Terterola, Gabriel Buscher D'Oliveira , Guilherme del Valle da Silva)

  
  O atual mercado globalizado é extremamente competitivo. A grande perda de espaço sofrida por empresas diante da atual conjuntura, a competição deixa de ser local e passa a ser global, onde empresas de outros países e continentes competem por mercados fora de seus países de origem, expandindo suas operações tanto organicamente como também através de fusões, aquisições e outras formas possíveis de entrada no mercado, como joint-ventures e licenciamento.
   Em missão no solo Argentino, juntamente com os alunos do curso de Processos Gerenciais do Campus Porto Alegre, Viamão e Restinga, posso fazer um relato com base naquilo que ouvi ou foi absorvido como aprendizagem em contato com empresas na Argentina, com base na experiência de internacionalização e análises micro-econômicas. 
   Para contextualizar, a Argentina, na maioria das vezes, é o primeiro passo para empresas brasileiras que desejam se internacionalizar. Seja por semelhanças étnicas, culturais, geográficas, ou pela relação bilateral favorável devido ao Mercosul, a Argentina é convidativa para todas as empresas. Com aspecto Cosmopolitano de consumo, entretanto com uma política cambial não muito estável, pode ser o paraíso e o inferno de qualquer investidor. 
   O crescente interesse das empresas brasileiras no mercado argentino tem despertado a atenção com relação às implicações e das razões que estariam por trás desse fenômeno. Os dados recentes mostram uma tendência acentuada de elevação dos fluxos de investimento estrangeiro direto (IED) do Brasil na direção do país vizinho, seja via novas instalações produtivas seja por meio de recursos destinados a fusões e aquisições de companhias locais.
   Com essa preocupação, pretendo descrever algumas informações sobre a dinâmica de internacionalização na Argentina e discutir algumas das suas características, mostrando a evolução recente desses investimentos, principalmente nas duas economias. Várias razões, atreladas, sobretudo, às condições históricas colocadas para as empresas de ambos os países ao longo dos anos de 1990 explicam a persistência das posições opostas assumidas por Brasil e Argentina no cenário dos fluxos regionais desses capitais. Tais investimentos, ainda que pouco expressivos quando comparados aos dos anos anteriores, acompanharam, em certa medida, o crescimento dos fluxos globais de saída de IED e foram impulsionados pelo acirramento da concorrência no mercado doméstico e por características do funcionamento da política e também a economia brasileira. 
   Em paralelo, a formação do Mercado Comum do Sul (Mercosul) em 1991 representou um incentivo adicional para a orientação das empresas brasileiras para o exterior, principalmente na direção dos países da América Latina, seja via associação com as empresas locais, seja via aquisição, total ou parcial, de instalações produtivas existentes. Para as empresas brasileiras, a internacionalização funcionou como uma estratégia, ainda que sem grandes diretrizes, de sobrevivência nos mercados interno e externo, inserida num processo ainda mais amplo de reestruturação de toda a indústria brasileira frente aos desafios impostos pelos profundos ajustes macroeconômicos em andamento no país.
   Nos últimos anos, a recuperação da atividade econômica somada aos impactos favoráveis da relação cambial sobre as exportações trouxeram novos estímulos para os investimentos no país. No entanto, esse novo “ciclo” de entrada de capitais internacionais foi marcado pelo surgimento de novos atores e pela perda de importância relativa de alguns investidores de destaque na década anterior, como a Espanha e os Estados Unidos. Num movimento contrário, os investimentos realizados pelas empresas brasileiras na Argentina colocaram o Brasil como o principal investidor externo no país vizinho.
   Na empresa de Consultoria Financeira de Mercados Reais, a Abeceb que é líder no seu segmento na Argentina e que trabalha tão somente com empresas de faturamento maior do que 50 milhões ao ano, e pode-se observar que sua especialidade em transpor barreiras a entrada e saídas de mercado. Com estrutura de mercado e curva de aprendizagem, auxiliam empresas a internacionalizar ou somente consolidar mercado.
   Visitamos também a Artecola, um grupo de empresas reconhecido em soluções diferenciadas, com crescimento sustentável. Um grande exemplo de como atrelar economias de escala, a necessidade de diversificar para consolidar mercado através da economia de escopo. Também presente em diversos países da América Latina. Outro aspecto importante na Artecola é o processo de aquisição de empresas parceiras e outras concorrentes, uma forma de integração vertical, e de monopolizar mercado.
   O Grupo Brasil abriu as portas para nossa recepção de uma maneira muito cordial. Sobre a iniciativa pioneira de um grande número de empresas brasileiras que decidiu estender as suas atividades para além das fronteiras. Foi a primeira instituição brasileira sem fins lucrativas a agrupar as companhias dos sócios do Mercosul fora de seu território. Um Cluster de empresas brasileiras com propósitos de se consolidar em mercado argentino.
   Com o mesmo propósito da Artecola em questões micro econômicas, entretanto globalizada, a Arcor que é uma empresa de alimentos e a maior produtora de balas duras do mundo. Com escritórios comerciais espalhados pela América, Europa e Ásia, a Arcor é o grupo argentino com a maior quantidade de mercados abertos no mundo, chegando com seus produtos a mais de 120 países.
   Após este panorama, destaco um aspecto que me chama a atenção. Na Argentina, em que pude ver nas empresas, a concorrência atrelada ao protecionismo é o principal vetor de inovação, e é algo muito incentivado pelo governo por meio de Truste ou Oligopólios. Pode parecer contraditório, mas as empresas são incentivadas a desenvolver novas tecnologias devido ao protecionismo. Ao sair da zona de conforto pela intervenção estatal de abertura de mercado obriga as empresas a desenvolver, moldar e a crescer. Assim citando o texto produzido por colegas, “O sistema Schumpeteriano evoluiu envolvendo transformações econômicas, políticas, sociais e culturais, o que resulta na mudança do ambiente. Os autores neo-schumpeterianos defendem que a concorrência não somente gera comportamentos adaptativos como também gera atitudes ou iniciativas inovadoras.”

Fronteiras Verticais

(por Michele Pereira e Vivian Silva)



    Concluindo nossos artigos referente as fronteiras verticais, trouxemos uma entrevista publicada na revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios em 16/10/2015, com o título: “Para diminuir custos, empresas levam produção para dentro de casa.”
   Como parte desse movimento, há companhias apostando na verticalização e assumindo processos que antes estavam nas mãos de terceiros. 
   Se cortar custos e aumentar a produtividade já era parte da estratégia das empresas brasileiras, na crise essas duas metas viraram um mantra, repetido exaustivamente por empreendedores e executivos. Como parte desse movimento, há companhias aumentando suas apostas na verticalização e levando para dentro de casa processos que antes estavam nas mãos de terceiros. 
  Outras já estavam com projetos engatilhados há mais tempo e estão se beneficiando agora dos ganhos de margem que em momentos de retração, podem fazer a diferença. É o caso, por exemplo, da divisão de agronegócios da Algar, que responde a 43% da receita do grupo mineiro. 
   Em setembro, a empresa encerrou o contrato com fornecedora de embalagem para o óleo de soja e passou a fabricar internamente, depois de investir R$ 40 milhões em uma fábrica, que tem capacidade de produzir 25 milhões de unidades por mês. 
   Quando esse projeto começou o sentimento de crise ainda não era tão profundo como é hoje, mas digamos que foi tudo providencial. Diz Murilo Braz Santana, CEO da Algar Agro. “Em momentos de baixo crescimento, o mercado não está disposto a dar margem e remunerar com preço. É preciso fazer a tarefa dentro de casa.”
   Embora não revele quanto conseguiu economizar a mudança, SantAnna ressalta que a embalagem representa 25% do custo do produto. Outra companhia que também está buscando fazer mais dentro de casa é a fabricante de biscoitos e massas M. Dias Branco.
   A empresa investiu R$ 250 milhões no primeiro semestre deste ano, valor que contemplou a construção de dois novos moinhos de trigo e aquisição de outra unidade. Na divulgação de resultados do segundo trimestre, a indústria informou que 78,1% da farinha consumida pela companhia é produzida em moinhos próprios, índice que era de 72,4% no mesmo período do ano passado. Para gorduras, o percentual aumentou de 59,9% para 92,5% mo mesmo período. 
   A empresa informou, em relatório trimestral, que a maior verticalização da produção trouxe reduções de custo. “É uma vantagem competitiva para as fabricantes de biscoitos serem donas de moinho. Elas têm controle do preço da matéria-prima e têm custo mais competitivo”, explicou o presidente da consultoria de gestão Naxentia, Vincent Baron.
   Na pequena cidade de Pomerode, em Santa Catarina, a alemã Netzsch Moagem investiu R$ 20 milhões para produzir internamente peças que eram obtidas com um grupo de cerca de 50 fornecedores. Agora, a fábrica onde estão produzidos equipamentos para a indústria de alimentos, de tinta e para agronegócios, tem 9,5 mil m² - área que é três vezes maior que a original. “ O investimento foi feito para reduzir custos e aumentas o controle da empresa sobre a qualidade do produto”. afirmou o diretor geral da empresa, Giuliano Albiero. 
Nosso custo de produção caiu 8%.” Antes da inauguração da fábrica, em julho, entre 70% e 80% das peças eram feitas em fábricas de parceiros. Hoje esse número caiu para cerca de 30%. O prazo médio de produção caiu de quase quatro meses para dois meses com a verticalização.
Albiero destaca, no entanto, que não vale a pena para a indústria produzir todas as suas peças, “Nosso negócio é suscetível à economia. Se aumentamos a capacidade, temos de sustentar essa estrutura mesmo se não houvermos demanda.”
   A 30km de Pomerode, em Jaraguá do Sul, a fabricante de motores WEG já adota essa estratégia há muito tempo. No passado, a empresa já teve de produzir tudo que fosse possível dentro da casa, por falta de fornecedores na região. “Hoje é uma estratégia. Tudo que tem tecnologia e podemos agregar valor fazemos na nossa fábrica”, disse o diretor superintendente da WEG Motores, Luis Alberto Teifensee. 
   Ele explica, no entanto, que a empresa precisa de escala para viabilizar a produção dos componentes internamente. Assim, algumas de suas subsidiárias nascem abastecidas por fornecedores locais e, só depois que o negócio ganha escala, a companhia investe na verticalização.   

Abaixo vídeo sobre a verticalização na empresa Algar Agro referente a produção de embalagem de óleo:



Barreiras Estruturais à Entrada e o Posicionamento Estratégico

(por Nathan Marx, Katherine F. Picoli e Nicolas Lee)

   


   Neste último post, relacionaremos o tópico das barreiras à entrada e saída com o posicionamento estratégico e, em segundo plano, com as economias de escala e escopo.
  Bem sabemos que as barreiras à entrada e saída em qualquer mercado dependem em grande medida da presença de vantagens competitivas. Neste contexto, é importante frisar que tais vantagens não são de exclusividade das empresas atuantes, ou seja, nada impede que uma entrante, através de um posicionamento estratégico ao mesmo tempo arrojado e agressivo, possa criar vantagens competitivas. No fim das contas, o que determina o desempenho de uma empresa em relação à competitividade do mercado é a sua capacidade de criar valor para o consumidor final. Nas palavras de Besanko (2012, p. 383): “compreender como o produto de uma empresa cria valor econômico e se ele pode continuar a fazer isso é o primeiro passo para diagnosticar o potencial de uma empresa para atingir uma vantagem competitiva em seu mercado”.
   Partindo da definição de posicionamento estratégico como o posicionamento da empresa em seu mercado competitivo, torna-se visível a inferência de que cada empresa deve desenvolver seus próprios estratagemas para a tomada de mercado; em outras palavras, cedo ou tarde será necessário posicionar-se de alguma forma. Ainda segundo Besanko (2012, p. 406), “existem três estratégias genéricas para se obter criação de valor: liderança de custo, liderança de benefício e foco [mercado restrito]”. Tendo todas as três estratégias sido elucidadas pelo grupo responsável pelo tópico do posicionamento estratégico, limitar-nos-emos  a esclarecer resumidamente a sua relação com as barreiras à entrada. Para tanto, um exemplo genérico nos basta.
   Imagine que uma empresa deseje entrar no mercado de instrumentos musicais. Uma análise setorial proporciona uma visão geral do potencial de lucratividade da empresa média do setor, mas, mais importante que isso, abre um leque de possibilidades de posicionamento. Ao constatar que, por exemplo, o mercado de instrumentos musicais está saturado em termos de liderança de custo e de benefício (o que é uma realidade), a empresa poderá posicionar-se por liderança de foco, desenvolvendo produtos específicos para determinados clientes ou mesmo desenvolvendo produtos únicos (instrumentos “inéditos” ou sob encomenda). Neste exemplo em especial, podemos apontar que o mercado de instrumentos musicais para deficientes ainda é bastante restrito, o que poderia configurar uma “brecha” para a possível entrante (posicionamento de liderança de foco com especialização nos clientes). Ora, imagine o valor econômico criado para um pai de uma criança deficiente ao saber que existem produtos especialmente projetados para atender às necessidades dela.
   Quanto às economias de escala e de escopo, estas constituem por si só barreiras à entrada, conforme mencionado em nosso segundo post. Talvez aqui possamos traçar um paralelo entre três dos assuntos discutidos, tendo em vista que a opção pela busca de economias de escala e de escopo não deixa de ser, em alguma medida, uma opção de posicionamento.
   Em suma, não há muito o que fazer por parte das empresas para coibir ou eliminar barreiras à entrada. Entretanto, a partir de uma análise apurada do mercado competitivo ao qual se deseja adentrar, é possível “desviar” de algumas barreiras através de um posicionamento estratégico sólido e diferenciado aliado à criação de valor e de vantagens competitivas.



Referências Bibliográficas:


- BESANKO, D. et al. A Economia da Estratégia. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2012. 591p.


Economia colaborativa x Economia de escala

(por Andressa Moraes Porto e Leonardo Costa Alexandre)


  
   Você não precisa de uma furadeira, você precisa do buraco na parede”... É com essa citação que podemos exemplificar a economia colaborativa, através da ideia de trocas, que gera comportamentos mais sustentáveis em decorrência desse ato. A questão colaborativa de trocas envolve uma massa de pessoas e está muito atrelada a economia de escala, uma vez que o custo acaba sendo menor com a furadeira emprestada do que adquirindo. A produção está atrelada a demanda, que nos traz a ideia de fazer mais com menos. 

Cooperação inter-industrial

(por Cristina Nunes, Isolete Nunes, Marina Miola)

   


   Quando se fala em competitividade, o pensamento comum é aquele praticado pelas indústrias tradicionais, onde as relações inter-industriais eram raras ou inexistentes e os avanços tecnológicos, tão substanciais para a indústria, eram desenvolvidos de forma individualizada e cercados de segredos e intangibilidade.    Porém na década de 1990, com a crise do paradigma de organização da produção, esse conceito entra em voga. 
   Com a urgência, principalmente, de melhores desempenhos tecnológicos surge a necessidade da cooperação inter-industrial, alterando a ideia antes existente de competitividade. Começa a se pensar que para um melhor desempenho competitivo deve centrar-se principalmente na investigação das relações entre as empresas e entre essas e as demais instituições. 
   Essa estrutura de cooperação denomina-se rede, que tem por seu conceito básico: “um conjunto de pessoas ou organizações interligadas direta ou indiretamente e tem como princípios fundamentais a interação, o relacionamento, a ajuda mútua, o compartilhamento, a integração e a complementaridade”.
   A relevância deste conceito de estruturas em rede decorre da sua capacidade em captar a crescente sofisticação das relações interindustriais que caracteriza a dinâmica econômica contemporânea. Diversas tendências relacionadas no padrão evolutivo das principais economias capitalistas reforçaram a relevância dessa temática, tais como: 
1. A consolidação de um paradigma organizacional baseado na experiência de empresas japonesas, incorporando novos princípios gerenciais que enfatizam a cooperação interindustrial nas articulações entre produtores e fornecedores.
2. A estruturação de sistemas produtivos que incorporam o conceito de especialização flexível enquanto princípio organizador das atividades
3. A intensificação da concorrência e a globalização dos mercados, que resulta em estímulos à montagem de alianças estratégicas com múltiplos formatos entre empresas.
4. A consolidação de um paradigma tecnológico baseado em novas tecnologias de informação e telecomunicação que facilitem a interação entre agentes.
5. A evolução no sentido de uma nova sistemática de realização de atividades inovativas, crescentemente baseadas na aglutinação de múltiplas competências e em projetos cooperativos de caráter interdisciplinar.
6. A mudança de enfoque da política industrial implementada em diversos países, no sentido de privilegiar-se o apoio a redes envolvendo diversas empresas, em contraposição ao apoio a empresas isoladas.

  Uma rede é composta por 4 componentes básicos:


  • Nós – Podem ser representados por uma empresa ou atividade entre empresa
  • Ligações – Conexões entra as empresas
  • Posições – Conjunto de relações estabelecidas com os outros autores da rede
  • Fluxos - que circulam pelos canais de ligação entre os nós.



Elementos das Redes de Empresas: 




    As redes são concebidas como produto das estratégias adotadas pelos agentes nelas inseridos, que induzem o estabelecimento de relacionamentos sistemáticos entre eles. Torna-se possível captar a conformação da estrutura a partir da análise das estratégias de relacionamentos dessas empresas, as quais se refletem na formação de alianças estratégicas com outros agentes.

    A consolidação de estruturas em rede conectando diferentes empresas muitas vezes surge a partir da formação de alianças estratégicas pontuais entre elas.     Estas alianças envolvem acordos formais e informais entre empresas que permitem um intercâmbio de informações e uma aglutinação de competências, associando-se a estruturação de arranjos cooperativos que permitem aos agentes explorar oportunidades tecnológicas e mercadológicas promissoras.

Fonte:

KUNPFER, David; HASENCLEVER, Lia. Economia Industrial: Fundamentos Teóricos e Práticos no Brasil, 2002



Governança Corporativa

(por Cristina Nunes, Isolete Nunes, Marina Miola)

   


  Ao logo do seculo 20 a economia dos diferentes países tornou-se cada vez mais marcada pela integração do comércio internacional assim como pela expansão das transações financeiras em escala global. Devido a estas mudanças as companhias tiveram sensíveis transformações, com o crescimento acentuado de suas atividades tiveram que fazer adequações em sua estrutura de controle, separando propriedade, de gestão empresarial. Ocasionado conflitos ligados à propriedade dispersa e a divergência entre os interesses dos sócios e dos executivos, assim chamados de “conflitos de agência”.
   A governança Corporativa surgiu para superar o “conflito de agência” clássico. O proprietário (acionista) delega a um agente especializado (administrador) o poder de decisão sobre a empresa (nos termos da lei). Poderão surgir divergências no entendimento e de cada um dos grupos sobre o que consideram o melhor para a empresa massas práticas de Governança Corporativa buscam superar estes conflitos.
  Governança Corporativa é um conjunto de processos políticos, leis, regulamentos e instituições que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada. Inclui também o estudo das relações entre os diversos setores envolvidos (stakeholders) e os objetivos que orienta a empresa. Os principais participantes inclusos são funcionários, fornecedores, clientes , bancos e outros credores , instituições reguladores e a comunidade em geral.
   Os principios básicos são:

  • Transparência: Disponibiliza para as partes interessadas as informações que sejam do seu interesse e não somente as impostas por disposições legais ou regulamentos.
  • Equidade: Oferece um tratamento justo e isonômico para todos os sócios e demais partes interessadas (stakeholders) considerando seus direitos e deveres.
  • Prestação de contas: Os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação de maneira clara e compreensível , assumindo as consequências de seus atos e omissões e atuando sempre com responsabilidade.
  • Responsabilidade Corporativa: Os agentes devem zelar pela viabilidade econômico-financeiras das organizações , reduzir externalidades negativas , em seus negócios e operações, aumentara as externalidades positivas. Levando em consideração seu modelo de negócio, e os diversos capitais no curto , médio e longo prazo.

Implementar mecanismos de Governança Corporativa é uma tarefa árdua onde é necessário investimentos financeiros e mudança de mentalidade.  Quando a Governança Corporativa é bem desenvolvida garante a longevidade dos negócios e consegue de forma transparente e objetiva transformar os princípios e desejos organizacionais em ações concretas.

Fonte:
http://www.ibgc.org.br/index.php/governanca/governanca-corporativa

https://www.profissionaisti.com.br/2017/02/a-governanca-corporativa-e-o-conflito-da-agencia/




Concorrência Schumpeteriana e o Planejamento Estratégico

(por Eduardo Pakulski Saleh, Gislaine Pereira e Maicon)

   


   O posicionamento estratégico e a concorrência Schumpeteriana se relacionam perfeitamente. Considerando que a concorrência Schumpeteriana defende que os períodos de expansão e contração da economia define as empresas como organismos que evoluem e, para que essa evolução seja sadia e permita a sobrevivência das empresas, estas devem adotar um posicionamento estratégico diferenciado em relação aos concorrentes. 
    Assim como a teoria de Schumpeter defende que as empresas inovadoras, ou que tenham um diferencial tecnológico são as que têm vantagens sobre os concorrentes, estas devem definir quais estratégias devem ser levadas em prática para que o lucro seja maximizado.
  O posicionamento estratégico definirá se a vantagem da inovação ou tecnológica será usada para focar na vantagem de custo, fazendo com que os lucros sejam maiores com redução de custos e manutenção da qualidade dos produtos. Ou se a empresa irá focar em vantagem de benefício que a inovação poderá trazer, oferecendo assim, produtos diferenciados de excepcional qualidade para os clientes que estarão dispostos a pagar por este diferencial.
 Esse momento de expansão é entendido por Schumpeter como o de crescimento da economia, pois a inovação trará, inicialmente, lucros extraordinários para a empresa pioneira, mas também trará os concorrentes, assim, as empresas necessitam estabelecer um bom posicionamento estratégico para continuarem em expansão econômica, ou então, se manterem com lucros constantes, buscando prolongar a vida da empresa, procurando ao máximo o declínio, e quando o declínio estiver ocorrendo caberá redefinir o posicionamento estratégico junto com a busca pela inovação.

Economia colaborativa e seus efeitos

(por Andressa Moraes Porto e Leonardo Costa Alexandre)


  
  1. Compartilhamento no consumo colaborativo: Causa união entre as pessoas é visto como a única maneira de se conectar aos outros, criar vínculos, sentimentos e solidariedade.
O compartilhamento entre famílias, amigos , colegas de trabalho, é possível em virtude da confiança e da união entre grupos, diferente das trocas econômicas que raramente criam laços comunitários com outras pessoas.

2. Consumo colaborativo como experiência: Gera obtenção de conhecimento, novos contatos, novas experiências de vida.
As negociações têm " algo a mais" por trás, criam novas oportunidades.
Por exemplo, através da troca de livros você conhece exemplares diferentes dos expostos nas livrarias, além de criar amigos, gerar troca de cultura e conhecimento.

3. Consumo colaborativo como garimpo: Constrói um sentimento de autenticidade. 
A compra em brechós por exemplo, é uma fuga da compra dos produtos em massa, é a busca pela obtenção de algo que ninguém tem, algo manual, artesanal ou até mesmo de marca só que com preço mais barato e com status de exclusividade.
Resumindo é a busca de algo "novo" ou algo que os outros não tem.
Para Arnold e Price (2000), quando o objeto é difícil de ser encontrado, o consumidor constrói um sentimento de qualidade individual, mesmo que não ocorra a troca de mercadorias, pelo motivo de só uma das partes ter gostado dos produtos.

4. Consumo colaborativo como resistência ao consumo/ não consumo/ anticonsumo: É visto como uma saída para, de certa forma, frear a globalização, retoma algo que era praticado antigamente, o escambo.

Citação de um entrevistado da Revista de Gestão da UnilaSalle: 
“Eu ainda estou meio na linha tênue, entre defender o escambo como um escape desse capitalismo maluco e de pensar que a gente ainda 
é condicionado a comprar. Aquilo que a gente vai trocar foi comprado e, por isso, a relação financeira fica maquiada. ”

Stammerjohan e Webster (2002) explicam esse comportamento com situações relacionados às mudanças na estrutura da família, aumento do número de seus componentes, desemprego, enfim a falta de recursos causa a procura de peças de marcas em brechós, com preços muito mais acessível, ou até mesmo a compra de roupas infantis já usadas como a primeira opção das famílias, pois as crianças usam pouco e logo as peças deixam de servir. 
Enfim o público alvo dos brechós é muito amplo.

5. Consumo colaborativo como relação de confiança:  Confiança e reputação são cruciais para os usuários das comunidades, como a Couchsurfing, por exemplo.
Essas estadias sem trocas financeiras, tem somente a intenção de promover experiências culturais e entendimento entre pessoas de origens distintas.
A relação de confiança não ocorre somente no couchsurfing, mas também nas relações de troca e nas demais atividades da rede colaborativa.


Fonte: 
BRASIL, ENDEAVOR. Economia Colaborativa: A tendência que está mudando o mercado. Disponível em: https://endeavor.org.br/como-aproveitar-economia-colaborativa/. Acessado em 02/07/2017.
DESENVOLVE. Revista de Gestão do Unilasalle (ISS 2316-5537). Disponível em: http://www.revistas.unilasalle.edu.br/index.php/desenvolve. Acessado em 03/07/2017.
LACERDA, TIAGO. Artigo COMUNICON 2015 (5 a 7 de Outubro de 2015) – Disponível em: www.aprendainvestimentos.com/economia-colaborativa-nova-tendencia-mundial/. Acessado em 28/06/2017.

Links de exemplo:
Consumo colaborativo:
http://consumocolaborativo.cc

Projeto Seumeunosso:
https://www.facebook.com/ProjetoSeumeunosso

Permuta Livre:
http://www.permutalivre.com.br/

Toma Lá Dá Cá:
http://www.tomaladaca.com.br/

Bazar de Trocas da Estilo:
https://www.facebook.com/groups/128866630515607

Descolaí:
www.descolai.com.br

Modelos da Economia Colaborativa

(por Andressa Moraes Porto e Leonardo Costa Alexandre)


  
   Botsman e Roger (2011) citam três modelos distintos, dentro da economia colaborativa:
Sistema de serviços e produtos:  Modelo baseado pela utilização e pagamento de certo bem sem a necessidade de adquiri-lo.
Exemplo: compartilhamento de bicicletas, compartilhamento de carros, aluguel de brinquedos, aluguel de filmes e etc...

Mercados de redistribuição: Modelo associado a trocas e doações.
Exemplo: troca de livros, brechós, feiras, grupos de troca e etc...

Estilos de vida: Modelo associado a troca e a divisão de conhecimento, habilidades ou dinheiro.
Exemplo: coworking, crowdfunding e couchsurfing.

O que é Economia Colaborativa?

(por Andressa Moraes Porto e Leonardo Costa Alexandre)


  
   “É o processo que busca uma relação mais saudável e sustentável com o consumo. A partir de propostas que tentam minimizar os impactos de projetos mais comerciais, há o privilegio das trocas, escambos, empréstimos e/ ou doações. É, portanto um sistema que não altera apenas o que consumimos, mas como consumimos." Botsman e Rogers (2011) citado em Comicon 2015.

 São formas de economia colaborativa:
Consumo colaborativo;
Compartilhamento;
Resistência ao consumo.

Exemplos de ações de consumo colaborativo, bem conhecidas e difundidas na atualidade: 

Coworking:
Compartilhamento de locais de trabalho, escritórios coletivos, várias pessoas realizando atividades diferentes, no mesmo ambiente, gerando economia, troca de ideias, informações e culturas, além de aumentar o network.

Couchsurfing:
Serviço de hospitalidade, através de avaliações de confiança. 
Pessoas que abrigam viajantes, turistas, estudantes, sem que ocorra troca financeira, somente com o intuito de gerar interação e trocas culturais.

Crowdfunding:
Financiamento coletivo, esforço coletivo por um bem ou ação. "Vaquinha virtual".

Trocas em geral:
Troca de uma mercadoria por outra, levando ou não em consideração o valor que as peças custam.

terça-feira, 4 de julho de 2017

Posicionamento estratégico, Integrar ou não a verticalização.

(Iury Barbosa, Heber Ribeiro e Thalis Lavorati)

   Esta escolha de verticalização ou não, fica a encargo da empresa, tendo esta que pesquisar e estudar o que é mais vantajoso, e desempenhar essa tarefa diminuindo os custos de transação, ou, terceirizar, podendo reduzir os custos, ou maximizando o tempo.
   Como a escolha é da empresa, se relaciona com o tema de posicionamento estratégico.
   Em nossas postagem do dia 2,4 e 9 de maio, falamos sobre posicionamento estratégico, no sentido de envolver todas as funções da empresa, para que todos tenham a ciência do seu lugar no respectivo ambiente competitivo. Seja este posicionamento de vantagem por baixo custo ou por diferenciação.
   Atinge-se a vantagem de menor preço, se não desconsiderar sua qualidade básica e funcionalidade, isso implica em uma organização bem estruturada.
   Atinge-se a vantagem por diferenciação, quando se oferece um benefício maior que o oferecido pela concorrência, e quando os clientes aceitam pagar mais por um produto diferenciado.
   Neste posicionamento se encaixa então a verticalização, pois a empresa pode optar por qualquer um dos posicionamento e também aderir a verticalização ou não, é claro escolher o modo de verticalização.
   Se uma empresa escolher verticalização a montante e se posicionar com as vantagens de custo, ela provavelmente irá produzir uma de suas matérias primas primordiais, assim com o tempo o custo dessa matéria prima irá cair, e ela poderá proporcionar aos clientes esse produto com custo mais baixo, conquistando assim está vantagem competitiva.
   Em outra situação, se a empresa escolher verticalização a montante e se posicionar Com a vantagem de diferenciação, provavelmente ela irá produzir sua matéria prima pela quantidade, para buscar uma excelência no produto que ela oferece, com qualidade superior e está vantagem competitiva.
   Um outro exemplo seria se a empresa verticalizar a jusante e se posicionar por vantagem de diferenciação, verticalizando o setor de entrega por exemplo, proporcionando ao cliente uma entrega diferenciada,  com um tempo diferenciado, conquistando assim esta vantagem competitiva.
 Concluímos então que a verticalização está ligada ao posicionamento da empresa e sua estratégia, cabendo a empresa estudar o que é mais vantajoso. Assim como verticalizar pode reduzir custos, o número de atividades realizadas internamente pode acarretar problemas gerenciais, devido a execução de atividades não ligadas diretamente ao negócio principal, perdendo assim a eficiência e aumentando o custo de produção.

segunda-feira, 3 de julho de 2017

O meio ambiente como barreira de entrada

(por Gustavo Araujo, Rafael Guimarães e Thaís Agarrallua)

    Tendo em vista as constantes mudanças climáticas que ultimamente nosso planeta vem sofrendo, principalmente, desde a revolução industrial. Foram criadas novas barreiras de entrada para acessar alguns tipos de mercado, tais barreiras foram impostas pelos governos estabelecendo dispositivos legais; e, também, pela transformação mercadológica dos consumidores em adquirir um produto de maneira consciente e sustentável. Visando a proteção do meio ambiente.

    As barreiras criadas visam assegurar o crescimento e o desenvolvimento sustentável proporcionando uma maior integração entre governo, empresa e sociedade. Os governos controlam e fiscalizam as empresas, por meio de licenças ambientais, em diversas questões protecionistas do meio ambiente, como: destinação de resíduos poluentes, instalação de novos empreendimentos em locais protegidos, proteção de áreas de preservação ambiental, entre outros; as empresas se comprometem de seguir as leis de controle ambiental, sob penas previstas em lei e de perda da licença ambiental; e a sociedade deve respeitar as leis ambientais e seguir o descarte de poluentes nos locais destinados.

    Com a integração dos três organismos, acabou-se criando um mercado competitivo dificultando a entrada de novas organizações. A dificuldade gerada se dá, principalmente, pela obtenção das licenças ambientais, onde o tempo de deferimento do pedido pode levar mais de 2 anos.  Existem outros entraves na entrada de um determinado mercado. Como por exemplo: a empresa não possuir uma política ambiental clara, ou obtenção de norma ISO 14001. Infelizmente o rompimento dessa barreira de entrada não é feito pelas pequenas e médias empresas, pois é necessário um investimento elevado para conseguir a entrada e, principalmente, se manter nos mercados protegidos pelas leis ambientais.

    Assim, em um mundo cada vez mais preocupado com as intervenções do homem na natureza, a proteção ecológica acaba sendo vista como uma política de proteção ambiental e não uma afronta aos princípios da livre-iniciativa e da livre-concorrência.

segunda-feira, 26 de junho de 2017

Política Industrial para Inovar

(por Diogo Machado, Leonardo Souza e Luizvaldo Kroll Bujes)

  
   Segundo Schumpeter, lucros “extraordinários” é o incentivo para inovar e a inovação é o motor do desenvolvimento econômico. Em harmonia com esse conceito, é através da inovação que o empresário consegue oferecer produtos diferenciados de qualidade superior ou a custos reduzidos, que lhe permite obter lucros mais elevado do que os outros empresários. Nesse caso, ao introduzirmos constantemente inovações no mercado, a economia será compelida para além da fronteira de possibilidades de produção, em outras palavras, a economia irá crescer com melhores reservas de recursos. No entanto, o inovador tem grande possibilidade de ser plagiado, devido a outros empresários vislumbrarem a oportunidade de ganhos elevados. Essa corrida de inovação versus imitação, ocasiona lucros extraordinários temporários para o inovador, desencadeando um ciclo de investimentos por parte dos outros empresários que leva a difusão da tecnologia introduzida pelo empresário pioneiro, o que gera um crescimento econômico espetacular.
  Diante disso, se analisarmos o parágrafo anterior e enfatizarmos um papel específico da política industrial — entendida como o conjunto de medidas cuja finalidade é fomentar o desenvolvimento da estrutura industrial, com o objetivo de promover a geração e difusão de inovações, capazes de impulsionar ganhos persistentes na produtividade e na qualidade dos bens e serviços. Dessa maneira, a principal orientação da política industrial deveria ser a busca por inovação, que gera capacitação tecnológica.
  Porém, a busca por inovação não é fácil, o desempenho das empresas e organizações de ensino e pesquisa é muito importante para o sistema funcionar, mas não é o suficiente sua interação entre si com outros agentes e instituições — inclusive as políticas — afetam o desenvolvimento do sistema. Embora, dentro do mercado, as empresas operem como  protagonistas, cabe ao Estado ampliar a intensidade do processo seletivo através de instituições que facilitem a geração e difusão de novas tecnologias. Para isso, a política industrial e a política tecnológica superpõem-se e dão lugar à política de inovação. Com o objetivo de estimular um ambiente econômico competitivo, estimulando assim, as empresas a desenvolverem novas capacitações, a articulação e as alianças estratégicas para que essas aumentem as capacitações empresariais num ambiente competitivo mais seletivo. Para que firmas inovadoras queiram disputar posições no mercado, o Estado deve focalizar seus esforços tanto no lado da demanda, através de subsídios para agentes interessados na difusão de novas tecnologias, principalmente aquelas associadas a retornos crescentes de adoção, como também pelo lado da oferta, apoiando as iniciativas de construção de capacitação tecnológica. 
  Visando gerar um ambiente de condutas tecnológicas proativas, o Estado mescla vários instrumentos genéricos que afetam um grupo específico de agentes econômicos. Os instrumentos de intervenção constituem em: subvenção a projetos de alta densidade tecnológica, incentivos fiscais à pesquisa e desenvolvimento, financiamento em condições preferenciais para a inovação, compras do setor público e a disponibilidade de capital de risco para novos empreendimentos, além de medidas orientadas a garantir a propriedade privada do investimento tecnológico (patentes) e manter padrões técnicos (metrologia, padronização e qualidade). Adicionalmente, são extremamente importantes os investimentos e ações orientadas ao fortalecimento das instituições que compõem um sistema de inovação local ou nacional, especialmente institutos dedicados à investigação científica e tecnológica e à formação de recursos humanos de alto nível. 

   Diferenças das Políticas de Incentivo à Inovação

  Muitos estudos apontam que a falta de capacitação tecnológica no Brasil se deve pela falta da oferta de mão de obra especializada e baixa capacidade de fomentar atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Contudo, os motivos do baixo dinamismo tecnológico brasileiro requer que avaliamos não somente a oferta, mas também a demanda por recursos voltados ao esforços tecnológicos. Esta demanda reflete a necessidade dos agentes privados de desenvolver capacitações tecnológicas, buscando reforçar posições competitivas ou criar novos espaços de concorrência. No entanto, empresas que atuam em economias emergentes não conseguem alcançar melhores posições competitivas no mercado mundial a partir do desenvolvimento de capacitações para inovar. Dado que, normalmente elas iniciam suas atividades a partir do uso de tecnologias desenvolvidas em outros países, não dispondo sequer de capacidades tecnológicas básicas. 
  No Brasil, a política de incentivo à inovação foi bem-sucedida na criação de agências nacionais de fomento científico, como a formação de recursos humanos e a pesquisa acadêmica. Com isso, o Brasil se tornou visível no mapa da ciência mundial, registrando aumento significativo do número de publicações, saindo de 2 mil publicações por ano, em média, na década de 1980, para cerca de 7 mil em 1998. Entretanto, no mesmo período, sua participação no registro de patentes concedidos no escritório de patentes dos EUA que era praticamente nula (0,05%), após dez anos essa participação permaneceu inexpressiva (0,06%), no total de patentes concedidas pelo United States Patent and Trademark Office (USPTO).
  A comparação entre Brasil e Coreia do Sul, em relação ao número de patentes concedidas pelo USPTO ao longo de quatro décadas, indica o baixo desempenho inovador brasileiro (Gráfico 1). 


   Essa diferença expressiva, no total de patentes concedidas pelo USPTO,  que observamos entre o Brasil e os outros dois países (Coreia do Sul e China), sobretudo após a segunda metade da década de 1980, é reflexo do alto dinamismo inovador destes países. Na comparação entre o Brasil e a Coreia do Sul, ambos os países registravam menos que uma dezena de patentes no EUA, no inicio dos anos 1980. Porém, a partir da segunda metade da década o registro de patentes coreanas tem crescido exponencialmente, acompanhado pelo investimento empresarial em P&D, ao mesmo tempo que, no Brasil não houve alterações nos indicadores.
  Assim, apesar dos incentivos brasileiros para inovação terem sidos bem sucedidos para formação de recursos humanos e a pesquisa acadêmica. Podemos concluir que, no Brasil, grande parte dos pesquisadores com nível de doutorado, está concentrado nas universidades, uma vez que, as patentes são produtos típicos do ambiente empresarial e não tanto do ambiente acadêmico. 
A escassez destes profissionais no setor empresarial revela a ineficácia das politicas de ciências e Tecnologia (C&T) no Brasil, as quais não foram capazes de criar uma interface entre o ambiente empresarial e o desenvolvimento científico do país. Embora em países desenvolvidos as políticas de inovação “do lado da oferta” tenham sido adotadas para o desenvolvimento de infraestrutura de pesquisa, seus resultados são claramente diferentes quando comparados com os do Brasil. Isso deve-se ao fato de que, em países desenvolvidos e alguns em desenvolvimento (essencialmente os asiáticos), os empresários assumiram a direção no desenvolvimento tecnológico, ainda que com o apoio do Estado, para promover um esforço deliberado de competitividade internacional. 
  Para que o país consiga buscar inovação e competitividade, ele deve diagnosticar qual a distância das firmas em relação a seus concorrentes nos países tecnologicamente mais dinâmicos e promover as condições do ambiente competitivo que impulsionem as empresas a empregarem maiores esforços de inovação. Em suma, a política de inovação deve claramente trilhar um caminho pró-emprego. Estimulando os sistemas produtivos e inovadores, principalmente os que se diferenciam pela alta importância de inovações de produto, visto que, eles apresentam um efeito líquido positivo de geração de novos empregos. Combinando as necessárias políticas de inovação com outras que amorteçam a queda dos empregos.

Referências Bibliográficas 

KUPFER, David e HASENCLEVER, Lia. Economia Industrial: Fundamentos Teóricos e Práticos no Brasil. Rio de Janeiro/RJ: Elsevier, 2013.

MELO, Tatiana M.; FUCIDJI, José R.; POSSAS, Mario L. Política industrial como política de inovação: notas sobre hiato tecnológico, políticas, recursos e atividades inovativas no Brasil. Campinas/SP, 2015.





Redes

(por Marcus Marques, Roberta Franco Evers e Alexsandro Brum da Silva)

   O que é uma Rede de Empresas?


   
   O lema “A união faz a força” é concretizado na forma das Redes de Empresas, que apresentam uma solução viável para os pequenos negócios, na busca por competir em mercados cada vez mais globalizados e dominados pelos grandes conglomerados empresariais, aqui denominados de oligopólios (controladores de oferta/preço de venda) ou oligopsônios (ditadores de demanda/preço de compra).
   O conceito surge da experiência chamada “Terceira Itália” desenvolvida nas décadas de 50 e 60, com a criação de Distritos Industriais, que se tornaram modelos de pequenas empresas agrupadas em redes, em uma região afetada econômica e socialmente pelos problemas do período pós-guerra.
   A formação de redes de cooperação entre empresas busca focar esforços para possibilitar a redução dos custos, implantação de novas tecnologias, treinamento e desenvolvimento dos funcionários, inovações administrativas e principalmente a melhoria no atendimento.
   Os objetivos estratégicos para a formação de redes de cooperação são: 

  • Acesso a novos mercados, clientes e representantes; 
  • Ações de marketing;
  • Aprendizagem coletiva com o compartilhamento de informações, habilidades, competências e conhecimentos sobre soluções de problemas; 
  • Aumento do portfólio de produtos e economias de especialização; 
  • Credibilidade organizacional; 
  • Definição de marcas de qualidade;
  • Economias de escala por meio da ação coletiva; 
  • Facilitação do processo de inovação nos produtos, nos métodos de produção e na estrutura organizacional; 
  • Poder de barganha junto a fornecedores, clientes e demais instituições; 
  • Redução dos custos de transação, porquanto o aumento de confiança entre os parceiros reduz a incerteza e o comportamento oportunístico nas interelações.


As redes podem estar constituídas por vários tipos de alianças, que vão desde as mais formais como joint venture, até as mais simples, como a colaboração informal. Em termos de formalização, as redes podem ser estruturas em base contratual, ou ser de base não contratual (as redes de base não contratual são aquelas estabelecidas em função da confiança gerada). Esses distintos tipos de configuração são formatados pelo escopo que a rede pode ter. Isso significa que não há um tipo ideal de rede, mas diferentes tipos de situações podem levar a diferentes acordos e interações das empresas.

Quanto à estrutura de governança, as redes apresentam os seguintes modelos:


  • Modelo de Núcleo, onde uma empresa central (geralmente  uma  grande empresa)  determina  as  principais  diretrizes  da Rede  de  Empresas que  está  ao  seu  redor.
    Esse modelo também é conhecido por Rede Topdown e nele as micros, pequenas e/ou médias empresas tornam-se fornecedoras (ou ainda subfornecedoras) de uma grande empresa, conhecida como “empresa âncora”. Neste modelo, a autonomia de planejamento, estratégia e decisão é reduzida, mas as vantagens de participar de programas de desenvolvimento tecnológico, capacitação para gestão, melhoria de qualidade, e o "status" de ser um fornecedor de uma grande e renomada empresa podem trazer benefícios para as empresas menores.





  • Modelo de Anel sem Núcleo ou Rede Horizontal, neste  caso,  não  há  uma relação  de  dependência  ou  mesmo  a  existência de  uma  empresa núcleo.  As  empresas  simplesmente  unem-se  para defenderem  seus interesses  econômicos  e  políticos  em  uma  simetria de  poder. Geralmente  são  empresas  de  um  mesmo  setor  que  buscam competências complementares ou sinergia em suas ações. 






  • Modelo de Núcleo-Anel, neste modelo, embora exista a forte dependência da empresa âncora, as empresas menores que estão ao seu redor unem-se, articulam-se e estruturam-se por meio de um Empreendimento Coletivo, para obter melhores condições comerciais, ganhos de escala, aumento de produtividade, poder de barganha e negociação, troca de conhecimentos, entre outros. Esse modelo, além das vantagens para as próprias empresas “do anel”, pode proporcionar muitas vantagens para a empresa âncora e, consequentemente, ser por ela incentivado.





   As redes de cooperação entre empresas, quando conduzidas de forma adequada apresentam raras desvantagens, porém as dificuldades acerca da criação, operacionalização e gestão de redes, tornam elevado o número de uniões que se desfazem logo depois de nascer, ou que nunca conseguem atingir os objetivos desejados.
   Levantamentos feitos entre as empresas apontam as seguintes pontos de fragilidade, para insucesso das redes:

  • Gestão profissional;
  • Compras;
  • Cultura de cooperação;
  • Logística;
  • Recursos humanos;
  • Informatização/ Investimento em TIC;
  • Capacitação;
  • Marketing.









Fonte: 

NASCIMENTO, AVELINO e GOMES - Vantagens da Estruturação em Redes para a Gestão de Empresas: Estudo de Caso no Setor de Supermercados 

http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/enanpad_2004/ESO/2004_ESO633.pdf, extraído da obra de GOMES-CASSERES, B. Group versus Group: how Alliance Networks Compete. Harvard – Business Review , julho-agosto, p. 62-74, 1994. Acesso em 25 Jun. 2017

REDE DE EMPRESAS http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/serie-empreendimentos-coletivos-rede-de-empresas,3ec19889ce11a410VgnVCM1000003b74010aRCRD. Acesso em 25 Jun. 2017