Barreiras Estruturais à Entrada e Saída: Barreiras à Saída e Últimas Considerações

(por Nathan Marx, Katherine F. Picoli e Nicolas Lee)

   Barreiras à saída

   As empresas priorizam hoje atuar em um mercado que tenha mobilidade, sem grandes dificuldades quanto a suas escolhas de troca de setor. Porque nenhum setor tem garantia de geração de lucro, existem mercados com probabilidade de ter melhor retorno financeiro, mas isso depende, em grande medida, de decisões gerenciais. Por isso, em muitos casos, torna-se mais viável entrar mesmo que com barreiras à entrada em um setor que tenha mobilidade caso a empresa precise trocar seu ramo de atividade sem muitas adversidades para tal mudança, ou seja, se houverem poucas barreiras à saída.
   Para abandonar um mercado, a empresa enfrenta barreiras que dificultam a sua saída do setor. Barreiras de saída assemelham-se às de entrada, tendo como diferenciação se a empresa quer desistir do setor ou começar a atuar no mesmo. Nem sempre a saída do mercado é a melhor alternativa, visto que pode custar mais caro do que manter-se em atividade e apenas diminuir a produção.     Algumas das principais dificuldades para encerrar as atividades são os custos das rescisões dos funcionários e a manutenção de diferentes custos fixos sem uma receita proporcional.
   É desvantajoso para a empresa que, por exemplo, opte pela desistência de um mercado internacional quando seu concorrente não atue em seu país de origem. Assim facilita-se a fixação da outra organização naquele país. Observa-se que a infraestrutura já montada e adquirida pela empresa pode acabar por acolher o rival naquele mercado. Em últimos casos, alguns empresários optam por manter a produção mesmo que a qualidade seja alterada para não perder a marca.
   Quando a empresa produz um único produto que seja de grande necessidade para aquela localidade (como para a população de baixa renda, ou no caso de hospitais), o governo impõe barreiras restritivas para evitar o fechamento desta firma (barreiras estruturais; legais, mais precisamente). Ocorre que, por ordem governamental, a empresa pode obrigar-se a seguir suas atividades devido às restrições impostas pelas autoridades a fim de que a empresa mantenha-se fornecendo produtos à população.
  A saída, em geral, torna-se menos atrativa à medida em que existam custos irrecuperáveis, como quando as empresas têm obrigações com fornecedores e passivos trabalhistas que possam inviabilizar a saída. Em outras palavras, a parada de produção e o remanejamento ou liquidação dos ativos de uma empresa pode não ser a melhor opção, caso não valha a pena fazê-lo em determinado momento ou nem mesmo hajam ativos suficientes.


   Um aparte sobre barreiras legais

   No primeiro post deste grupo, foram brevemente citadas as barreiras legais à entrada e saída. Embora a literatura pareça fornecer pouco subsídio à discussão desse tipo de barreira, ele é tão comum e importante quanto os demais. Podemos acrescentar, ainda, que as barreiras legais podem ser classificadas como estruturais, uma vez que já existem quando do ingresso ou saída das empresas; em outras palavras, são barreiras que dependem da estrutura legal de determinado país ou região.
   Um exemplo claro de barreira legal à entrada é a necessidade de alvarás ambientais para exercer determinadas atividades. Em muitos casos, as dificuldades em atender os requisitos para concessão de tais alvarás pode inviabilizar o empreendimento, sobretudo se os custos para adaptações às regras estabelecidas forem elevados (criam-se custos irrecuperáveis). Outro exemplo pode ser a dificuldade ou o excesso de custos na contratação e demissão de funcionários; nesse contexto, a recente aprovação do PL 4302/98, – que permite a terceirização de mão de obra para atividades-fim das empresas – pode configurar uma redução às barreiras de entrada e saída através de um artifício legal.

   Resumo

   As últimas postagens tiveram como objetivo um esclarecimento da teoria acerca das barreiras estruturais à entrada e saída, de modo a fornecer os conceitos fundamentais do assunto em caráter meramente didático. Espera-se que o leitor tenha se familiarizado com o assunto e, se possível, leve consigo ao menos algumas concepções gerais:

• Entradas e saídas acontecem frequentemente. Conforme Besanko (2012, p. 334), num setor típico, um terço das empresas tem menos de cinco anos de existência, e um terço das empresas deixará o mercado nos próximos cinco anos;
• As barreiras à entrada resultam de assimetrias entre as empresas atuantes e as entrantes;
• O conceito de barreira aqui discutido pode facilmente ser associado à noção de vantagem. Empresas atuantes normalmente possuem vantagens sobre as entrantes, as quais podem ou não configurar barreiras à entrada. As barreiras à entrada são vantagens das atuantes, embora nem todas as vantagens sejam barreiras à entrada de novas concorrentes;
• Ao avaliar a entrada ou saída de um mercado, deve-se dar especial atenção aos custos irrecuperáveis da operação, ou seja, qual o capital a ser investido sem garantias de significativa recuperação;
• As principais barreiras estruturais de entrada encontradas na literatura sobre o assunto são vantagens absolutas de custos, economias de escala e escopo e vantagens de marketing.

Referências Bibliográficas 

- BESANKO, D. et al. A Economia da Estratégia. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2012. 591p. 

Barreiras Estruturais à Entrada e Saída: Principais Barreiras

(por Nathan Marx, Katherine F. Picoli e Nicolas Lee)

   Requisitos da assimetria

   Na postagem anterior foi introduzido o conceito de custos irrecuperáveis (ou sunk costs), que nada mais são que recursos que, uma vez empregados, não podem ser recuperados significativamente. Conforme comentado, os investimentos para entrada em determinado mercado são, em sua absoluta maioria, custos irrecuperáveis. Eis que a distinção fundamental entre empresas atuantes e entrantes reside justamente nos custos irrecuperáveis envolvidos na entrada, e não somente no ponto de vista de cada uma em relação ao mercado (aquelas já nele inseridas enquanto estas o observam de fora num primeiro momento). Esse fenômeno é um requisito da assimetria.
   Nas palavras de Besanko (2012, p. 314), a maioria das estratégias disponíveis às empresas atuantes também está disponível às entrantes. Uma entrante poderá, em certa medida, reduzir seus preços com vistas a atrair mercado, por exemplo. Por conseguinte, a distinção entre elas deverá basear-se em aspectos alheios à estratégia.
 Além dos custos irrecuperáveis, assimetrias também podem surgir do relacionamento com clientes e fornecedores, os quais podem levar anos para se consolidar. Nesse aspecto, as atuantes possuem certa vantagem competitiva. Outra causa de assimetria pode ser o alto custo para que um consumidor troque de fornecedor. As assimetrias, na medida em que distanciam entrantes de atuantes, tornam-se motor para o surgimento de barreiras à entrada.

   Principais barreiras estruturais à entrada

• Vantagens absolutas de custos: segundo Kupfer (2002, apud LOPES & FILHO), este tipo de barreira ocorre quando o custo médio de longo prazo das empresas entrantes é superior ao das atuantes. Tais vantagens em custos (sob a ótica das atuantes) seriam oriundas dos recursos humanos (maior qualificação), do acesso privilegiado a determinadas tecnologias e matérias-primas, da integração vertical e da vantagem na obtenção de capital para investimentos. Em suma, as atuantes possuem o know-how necessário para produzir mais por menos, reduzindo seus custos e configurando uma visível vantagem.
  
• Economias de escala e escopo: atuantes em significativas economias de escala ou escopo que estejam operando na escala eficiente mínima (ou além dela) terão uma considerável vantagem de custo sobre entrantes menores, as quais terão um custo médio muito maior. A entrante poderá até tentar superar sua desvantagem de custo através de propaganda maciça ou recrutar uma grande equipe de vendas, por exemplo, mas se a atuante já tiver estabelecido sua marca (seja através de escala ou escopo), esta poderá reter sua participação de mercado com muito menos esforços, além de poder utilizar instalações já existentes para inovar.
  
• Vantagens de marketing das atuantes: os custos irrecuperáveis de marketing das atuantes são menores do que os das entrantes, simplesmente porque esta última precisa gastar quantias adicionais com propaganda e promoção de produtos para criar credibilidade no mercado. Neste ponto, sobretudo as chamadas marcas guarda-chuva (umbrela brands) – nas quais uma empresa vende diferentes produtos sob o mesmo nome de marca – configuram uma vantagem considerável ao contrabalancearem a incerteza do consumidor sobre a qualidade de um novo produto. O efeito guarda-chuva também pode ajudar a empresa atuante a negociar na cadeia vertical: fornecedores e distribuidores podem estar mais desejosos de investimentos específicos em relacionamento com empresas atuantes ou de vender a crédito às atuantes bem-sucedidas, em detrimento das entrantes. Entretanto, a criação desta barreira não é totalmente livre de riscos: ao explorar a credibilidade ou reputação de uma marca, caso o produto falhe, os consumidores podem ficar desencantados com a marca como um todo.

Referências Bibliográficas

- BESANKO, D. et al. A Economia da Estratégia. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2012. 591p.
- LOPES, H.; FILHO, P. As barreiras à entrada como instrumento para implementar estratégias e influenciar o desempenho competitivo das empresas. In: SIMPEP, XII, 2005, Bauru.

Barreiras Estruturais à Entrada e Saída: Conceitos Iniciais

(por Nathan Marx, Katherine F. Picoli e Nicolas Lee)

  Introdução
    
    Recentemente, assisti a um documentário – destes sobre a vida animal, largamente difundidos em canais de TV a cabo – no qual três leões disputavam a carcaça de um hipopótamo com um grande grupo de crocodilos. A caça boiava à beira de um lago dominado pelos répteis, e o que me espantou foi a ousadia dos leões ao reclamarem para si um alimento mesmo estando em desvantagem numérica e no habitat dos inimigos.

    Em Economia, um tipo semelhante de concorrência ocorre diariamente: empresas reivindicam parte de determinados mercados, opondo-se às resistências das empresas que já atuam em tais mercados e mesmo das características dos mercados em si, correndo riscos e lançando mão de diferentes esforços. A discussão sobre barreiras estruturais à entrada e saída – objetivo desta e das publicações seguintes deste grupo – é, em síntese, a discussão sobre quais são os principais aspectos a serem considerados por quaisquer empresas, gestores e investidores que estão inseridos em mercados competitivos ou que desejam neles ingressar ou deles sair. É essencial, sobretudo, que estes estejam plenamente conscientes das barreiras envolvidas.
    
    Entrada e Saída
    
    Conforme Besanko (2012, p. 312), define-se entrada como o início de produção e vendas por uma empresa em determinado mercado, e saída como quando uma empresa deixa de produzir ou vender em um mercado.  No tocante à entrada, as empresas que já estiverem operando podem ser chamadas de atuantes, dominantes ou operantes (os “crocodilos”, para esgotar a analogia), enquanto as empresas que decidem se arriscar neste mesmo mercado são chamadas de entrantes (os “leões”). É de extrema importância que as empresas atuantes levem a entrada em consideração quando tomarem decisões estratégicas, visto que as entrantes podem ameaçar sua hegemonia roubando participação de mercado e intensificando a concorrência, dada a teoria do oligopólio (maior quantidade de empresas ocasiona diminuição dos preços). A saída, por conseguinte, causa o efeito oposto: as empresas sobreviventes aumentam sua participação e a concorrência diminui.
    Para finalizar, conforme Fagundes e Pondé, excluem-se do conceito de entrada:
    (I)     a compra de uma empresa já atuante por outra que não atuava no mercado;
      (II)       a expansão da capacidade de uma empresa já existente; e
    (III)   a entrada de uma empresa já estabelecida em outra indústria, que apenas altera a forma de utilizar sua capacidade adicionando um novo produto à sua linha de produtos.

    Decisões de entrada e saída
    
    Talvez seja importante ressaltar que, ainda conforme Besanko (2012, p. 312), uma entrante não é necessariamente uma empresa nova: pode também ser uma empresa já ativa em um mercado de produtos ou mercado geográfico, que decidiu se diversificar. A diferença entre empresas novas e as que se diversificam pode afetar os custos de entrada e a resposta estratégica apropriada. Em geral, uma entrante diversificadora possui uma pequena vantagem em relação à entrante recém-estabelecida, mas isso é bastante relativo.
    De qualquer forma, é essencial a todo e qualquer gestor – seja ele um entrante novo, diversificador ou um atuante – conhecer as condições de entrada e saída de seus negócios, visto que estas possuem importantes implicações para a estratégia. Toda entrada deve ser vista como um investimento: há muitos custos irrecuperáveis potenciais envolvidos, ou seja, muito capital é injetado sem quaisquer garantias reais de retorno. Os lucros após a entrada variam conforme a demanda e as condições de custo bem como a natureza do que se chama de concorrência após a entrada. A entrante potencial deve utilizar-se de diversas informações sobre as atuantes (práticas passadas de preço, custos e capacidade etc.). Apenas após uma análise dessas variáveis, a saber, quais são os custos irrecuperáveis envolvidos e quais as características de uma possível concorrência pós-entrada, é que a entrante potencial poderá tomar sua decisão. Em outras palavras, o risco da operação é determinado, em grande medida, pelas barreiras à entrada.
    
    Barreiras à entrada
    
    Em poucas palavras, as barreiras à entrada nada mais são do que vantagens competitivas que uma ou mais empresas atuantes possuem sobre possíveis ou eventuais entrantes. Tais vantagens, segundo Bain (1958), citado por Fagundes e Pondé (p. 3), “se refletem na capacidade de elevar persistentemente os preços acima do nível competitivo sem atrair novas firmas para a indústria [ou mercado] em questão”.  Em outras palavras, a presença de sólidas barreiras permite a uma atuante obter maiores margens de lucro à medida em que divide o mercado com menos concorrentes.
    Segundo Besanko (2012, p. 314), as barreiras à entrada podem ser estruturais ou estratégicas (alguns autores utilizam-se, ainda, de uma terceira classificação, a saber, a de barreiras “estatutárias” ou legais): as estruturais acontecem quando a empresa atuante tem vantagens naturais de custos ou de marketing; as estratégicas ocorrem quando a empresa existente impede agressivamente a entrada. Nestas postagens, discutiremos, sobretudo, as barreiras do tipo estrutural.
    
    Referências Bibliográficas:
    - BESANKO, D. et al. A Economia da Estratégia. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2012. 591p.
    - FAGUNDES, J.; PONDÉ, J. Barreiras à Entrada e Defesa da Concorrência: Notas Introdutórias.

Fatores impulsionadores da integração

(por Michele Pereira, Vivian Silva, Willian)

    Os principais indutores para o processo de integração vertical:

1. Segurança quanto ao suprimento e escoamento: A integração vertical tende a aumentar a segurança, posto que a empresa teria um controle maior sobre itens como qualidade, prazo, preço, especificações técnicas, atendimento ao consumidor, escoamento da produção, ritmo de expansão, etc. A efetivação dessas vantagens, no entanto, irá depender da conjuntura econômica e do grau de maior ou menor eficiência e confiabilidade dos fornecedores e distribuidores.
   
   
2. Redução de Custos: Quando os custos de ida ao mercado (custos de transação), no que se refere a itens como levantamento de fornecedores, análise de produto e controle de qualidade, dispêndios de compra e armazenagem, são importantes ou quando a produção está centrada em processos produtivos que se dão em rápida sucessão, a integração vertical é uma estratégia que possibilita a diminuição de custos. As indústrias siderúrgica e petroquímica são exemplos nos quais a integração é redutora de custos porque seus processos produtivos se dão numa sequência tal que há o aproveitamento de enormes sinergias entre as diversas fases. Da mesma forma, a integração pode ser vantajosa quando o custo de distribuição por terceiros é elevado ou ineficiente.
   
   
3. Apropriação de lucro: Uma empresa verticalizada ou integrada se apropriará da parcela do lucro do fornecedor principalmente quando o mercado está em expansão, já que é sabido que, nessas ocasiões, os preços dos insumos e matérias-primas tendem a aumentar mais que o preço dos produtos manufaturados. Nesta circunstância, quanto mais concentrado for o ramo fornecedor, maior será a apropriação do lucro por parte da empresa que promover a integração vertical.
   
   
4. Poder de mercado e barreiras: A integração vertical pode significar um aumento do poder de mercado da empresa, pois, através da integração, são substancialmente aumentados os níveis de barreiras à entrada de concorrentes, possibilitando, em consequência, uma elevação da faixa do preço-limite, que é aquele nível de preço que não atrai ou não rentabiliza a entrada de novos competidores.
   
   
5. Proximidade do cliente: A integração vertical, principalmente para frente, possibilita aos fabricantes aumentar o seu poder ou contrapor ao crescimento de agentes varejistas como supermercados, lojas de departamentos, atacadistas, etc. Nesse contexto, o objetivo da integração pode não ser o de conquistar uma parcela significativa de mercado, mas funcionar como elemento sinalizador ou moderador de mercado e possibilitar um contato mais estreito com o consumidor final.
   
   
6. Dificuldade para o aparecimento de concorrentes: Através da integração, a empresa pode dificultar o surgimento de concorrentes potenciais, que surgiriam através da integração vertical dos fornecedores ou intermediários. No setor de papel e celulose, o fato de as principais empresas estabelecidas serem integradas dificulta o aparecimento de concorrentes seja pelo volume de investimentos requerido seja pela indisponibilidade de insumos que são controlados pelas empresas integradas, não tendo estas interesse em ser fornecedoras de futuros concorrentes.
   
   
7. Aceleração de Mudanças Tecnológicas: Em setores de lento desenvolvimento tecnológico, o processo de integração pode ser indutor de rápidos trade-offs, que não seriam levados adiante pelos fornecedores ou distribuidores instalados.
   
   
8. Fatores legais e tributários: A sistemática contábil e tributária adotada pelo Estado funciona também para alavancar o processo de integração, podendo minimizar, de direito ou de fato, a carga tributária incidente na cadeia produtiva, evitando o pagamento de impostos em cascata.
   
   
9. Colaboração: Quando a nova atividade a ser integrada ao processo operacional e produtivo da empresa apresentar a possibilidade de utilização conjunta de ativos fixos, pessoal, recursos diretivos/gerenciais ou tecnológicos, o potencial colaborativo pode ser um elemento determinante no processo de integração vertical.
   
   
10. Simplificação tecnológica: O desenvolvimento tecnológico tem levado, paradoxalmente, a uma ampliação da integração vertical em alguns segmentos, por exigir níveis de investimentos e espaço físico significativamente menores, deixando de ser prerrogativa de grandes organizações especializadas.
    
    
11. Laços técnicos e econômicos: A integração poderá possibilitar também a exploração de laços técnicos/econômicos/organizacionais que poderão ser fundamentais no médio ou longo prazos como alternativas de futuras diversificações laterais.
    
    
12. Complementaridade: Existem situações em que a integração é adotada como forma de viabilizar o negócio principal, independente de considerações sobre custo, apropriação de lucro, etc. São situações nas quais o cliente prefere ou não estar disposto a adquirir componentes de empresas diferentes.
    
    
13. Falta de opção: Em determinadas condições, a empresa não tem quem lhe forneça o bem ou serviço, não restando outra opção a não ser a integração. A economia brasileira, até a década de 80, em função do caráter autárquico, foi indutora de um número enorme de integrações verticais pela impossibilidade de as empresas obterem o insumo a não ser pagando altas taxas de impostos de importação.
    
    
14. Vantagem competitiva: Pelos motivos acima apresentados, a integração pode representar uma vantagem competitiva não-desprezível.
    
    
15. Outros fatores: 

• Comodidade: independentemente de considerações “racionais”, a opção pela integração pode representar uma comodidade, no sentido de que se acha melhor fazer internamente do que comprar fora. Normalmente, nesses casos a decisão é, expost, racionalizada. A necessidade de ampliar espaços para abrigar, ocupar e mesmo ampliar a estrutura interna funciona como impulsionador da integração. 
• Taxa de risco do tomador de decisão: para o tomador de decisão, a integração, por dificuldade de ser efetivamente mensurada no curto prazo, pode trazer uma taxa de risco e incerteza menor, dificultando eventuais cobranças e responsabilizações em relação a quem tomou a decisão. 
• Diversificação: a integração vertical é uma grande impulsionadora da diversificação, posto que há grande probabilidade de funções que, num primeiro momento, representam uma integração, com o decorrer do tempo, assumam a configuração de diversificação.
• Reforço da cultura e valores: algumas organizações optam por desenvolver internamente serviços como o de treinamento de executivos, pois entendem ser fundamental “formar executivos à sua imagem e semelhança, difundindo os princípios de sua cultura”.

Os obstáculos, ou desvantagens da integração

   São fatores que, além de constituírem obstáculos ao uso da integração vertical, podem representar desvantagens futuras para empresas que optarem por essa alternativa. 

  Os principais são: 

1. Perda de flexibilidade: Por se tratar de um maior aprofundamento da empresa no seu atual campo de atuação, a integração reduz, sensivelmente, a flexibilidade econômica e produtiva da empresa em função da maior amarração ao seu atual mercado, negócio ou processo produtivo. Como a integração ocorre, num primeiro momento, fundamentalmente para atender às suas próprias necessidades, caso haja qualquer tipo de crise ou mudança significativa relacionada a esse setor da economia, todo o capital estará aplicado em um mesmo ramo, o que dificulta qualquer forma de flexibilização. 
   
   
2. Aumento de custos: Em situações de queda prolongada da demanda, quando os preços das matérias-primas caem mais do que proporcionalmente em relação aos preços dos produtos acabados, a empresa integrada não terá vantagens de comprar os insumos de produtores que teriam preços mais baixos que o seu preço de produção. Daí porque as empresas com maior visão estratégica, mesmo fazendo seu processo de integração, evitam abandonar totalmente a compra de insumos de fornecedores externos para poderem reduzir seus custos em momentos de queda nos preços das matérias-primas.
   
   
3. Buraco negro: O desenvolvimento da informática e dos sistemas de apuração de custos, seja por dificuldades técnicas, seja por questões administrativas e políticas internas à organização, é trabalho  árduo separar com clareza os custos de cada estágio do processo produtivo e, consequentemente, da integração vertical, fazendo com que a organização não tenha conhecimento detalhado da sua estrutura de custo e não saiba, por isso, que fases da cadeia produtiva agregam mais valor e lhe dão efetiva vantagem competitiva. 
   
   
4. Aumento do custo fixo: Quando não há plena utilização da capacidade instalada, a integração irradia um aumento de custo para toda a cadeia produtiva, fazendo com que o negócio, como um todo, perca competitividade. A profunda reestruturação pela qual passou a esmagadora maioria dos grandes grupos empresariais brasileiros no período 85/95, tendo por objetivo diminuir custos e melhorar a competitividade, foi centrada no processo de desverticalização das empresas. 
   
   
5. Dificuldade de saída: Por significar um aprofundamento no seu campo de atuação e um crescimento do imobilizado, a integração traz dificuldades à saída de determinado setor, implicando perdas significativas de capital. 
   
   
6. Vinculação a um tipo de matéria-prima: Em função da mudança de hábitos dos consumidores e, principalmente, do desenvolvimento tecnológico, surgem constantemente novos insumos que representam efetiva possibilidade de substituir com vantagens os insumos “velhos”, como, por exemplo, alumínio x aço x plástico ou fibras naturais x fibras sintéticas. Se a empresa for integrada, dificilmente terá condições de se adaptar rapidamente, passando a produzir o novo insumo ou mudando o seu perfil produtivo para comprá-lo de terceiros.
7. Investimentos maiores: A integração exige investimentos que poderiam estar sendo aplicados no seu foco de atividades provendo uma maior especialização ou, alternativamente, poderiam estar sendo utilizados para a diversificação, permitindo, assim, uma maior flexibilidade.
8. Novo padrão competitivo: A integração vertical para frente coloca as empresas em mercados nos quais o padrão competitivo costuma ser significativamente diferente do padrão vigente na sua indústria original. Assim, empresas do ramo de alumínio primário, que competem com mais uma ou duas empresas, ao fabricarem produtos de uso final ou ao abrirem lojas de revenda, irão concorrer com uma infinidade de pequenas e médias empresas. Essa diferença significativa de padrão competitivo poderá ocasionar sérios problemas, mesmo tendo em conta o porte da empresa que se verticaliza. 

Abaixo está o link de uma reportagem sobre os benefícios de integração vertical para a Apple, mas que não são abrangente a todos:

http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/a-integracao-vertical-foi-boa-para-a-apple-mas-nao-e-para-todo-o-mundo/ 

Vantagem competitiva de produzir ou comprar

(por Michele Pereira, Vivian Silva, Willian)

  Para que a empresa obtenha sucesso na hora de verticalizar, ela conta com os serviços de apoio como a contabilidade, finanças, departamento jurídico, marketing, planejamento, gerenciamento de recursos humanos. Estes serviços ajudarão a empresa em optar ou não pela verticalização, que tem suas vantagens e desvantagens.

  Alguns exemplos de vantagens da verticalização são: independência de terceiros, maior autonomia, maiores lucros e domínio sobre a tecnologia pois é própria. E como desvantagens temos: maior investimento, menor flexibilidade (perda de foco) e aumento da estrutura, falta de controle sobre a tecnologia.

  A integração vertical pode ocorrer por via de uma fusão ou aquisição. O objetivo é estratégico e pode justificar-se por uma série de razões: cooperação, controle das cadeias de distribuição ou proximidade ao mercado.

  A condição mais importante da verticalização é o planejamento e uma boa análise. Isto é, o foco precisa continuar na linha de produção primária, no produto que dá nome à sua marca. De modo que a solução oferecida em seu portfólio não demande muito esforço de sua equipe. Por isso, há alguns roteiros disponíveis de como implementar a integração vertical na sua empresa, mas o mais importante é o que vem antes:

  1. Perceber quais necessidades seu público possui e que atualmente você não supre

  2. Analisar qual necessidade demandaria menos energia da sua empresa para ser incluída no portfólio

  3. Encontrar a melhor maneira de disponibilizar esse produto

  Pode-se perceber o quanto produzir ou entregar mais de um produto pode ser interessante para o negócio. Dessa maneira, evita-se a sazonalidade, bem como diminui os custos de produção e distribuição de seus produtos.

  Apesar de termos tantos pontos positivos a favor da integração vertical, é importante lembrarmos: o planejamento é sempre o ponto de maior atenção. Se a sua estratégia não contemplar a integração vertical, ou se seu negócio não estiver preparado para esse tipo de ação, então não será a melhor escolha a opção pela verticalização.

Integração vertical

(por Michele Pereira, Vivian Silva, Willian)

 A Integração Vertical ocorre quando, uma empresa que visa diminuir o seu custo e maximizar o lucro, resolve integrar partes do meio de produção, como a extração da matéria prima ou a venda de seu próprio produto, podendo ocorrer entre dois ou mais processos contínuos de produção. Outro benefício encontrado pelas empresas é a dificuldade imposta aseus concorrentes na procura de uma determinada mercadoria ou insumo, sobretudo se forem produtos difíceis de serem encontrados.

  Em microeconomia ou gestão estratégica a integração vertical é vista com forma de organização e controle da empresa. Isto é, as companhias são unidas através de uma hierarquia do qual o dono é o mesmo. Cada elemento desta estrutura fornece um produto diferente, sendo estes combinados para satisfazerem uma necessidade.

Três tipos de variedade:

• Integração vertical a montante (para trás ou para nascente) - A companhia abre (ou adquire) uma empresa secundária para a produção de seus componentes (como a matéria prima)dos seus produtos. Ex.: Uma companhia de automóveis pode conter também uma fábrica de pneus, uma de vidro ou de metal. Isto é, o controle desses fornecedores propicia um fornecimento estável dos componentes e assegura a qualidade no produto final.

• Integração vertical a jusante (para a frente ou para poente) - A companhia abre (ou adquire) uma empresa secundária que distribuem ou vendem produtos aos consumidores ou que os incorporam no seu processo produtivo. Ex.: A empresa francesa BRVP, produtora de softwares, comprou a empresa MediaGold (hoje Avanquest), uma empresa que se dedica à revenda no retalho de marcas independentes de software. Outro exemplo: uma empresa produtora de filmes que compra uma empresa que opera cadeias de cinemas.

• Integração vertical nos dois sentidos

Abaixo estão exemplos do processo de cadeia de valor, a organização é representada por retângulos azuis:

   Isto é, a Integração Montante ocorre quando a organização produz aquilo que comprava de seu fornecedor; e a Integração a Jusante centra-se na forma em que uma organização supervisiona a distribuição de seus produtos ou serviços.

   Um exemplo de integração vertical frequente é o setor petrolífero, visto que se dedica à extração do petróleo, mas também muitas vezes faz a sua refinação, produz gasolina e outros combustíveis. Alguns casos, a mesma empresa faz a venda a retalho de combustíveis através de postos de abastecimento e ainda o transporte dos mesmos, isto é, integração vertical nos dois sentidos. 

Transição entre economias de Escala e Escopo

(por Juliano Terterola, Gabriel Buscher D'Oliveira , Guilherme del Valle da Silva)

  

 Neste artigo, iremos apresentar alguns aspectos sobre a transição das economias de escala para as de escopo para esclarecer melhor alguns conceitos e desmistificar outros, que muitas vezes são apresentados na literatura conduzindo à conclusões errôneas. 

  Quando analisa-se o impacto dos equipamentos de produção flexível na organização da produção, observa-se a redução dos tempos e custos - e a consequente possibilidade de produção em lotes menores - resultando na exploração de economias de escopo. 

  Alguns autores apresentam o resultado de uma série de estudos realizados em empresas atuando nos setores de vestuário, impressão gráfica, válvulas e equipamentos industriais, equipamentos para encadernação, válvulas hidráulicas e caixas de câmbio, bicicletas e indústria automobilística, comprovando os cortes nos tempos e custos citados e a redução da escala de produção de cada produto. 

  As taxas de utilização dos equipamentos crescem devido à redução dos tempos de 'set-up', possibilidade de funcionamento durante um certo tempo sem operadores e menor número de panes. No entanto, é comum um exagero nas ideias a respeito da flexibilidade dos novos equipamentos. 

  Por exemplo, na Ford entre 1914 e 1973, o número de modelos oferecidos aumentou de 2 para 12. No entanto, considerando somente o chassis básico dos veículos, o aumento foi de apenas 2 para 5. Assim, os novos modelos oferecidos correspondem mais a mudanças no estilo, especificações e cores do que novos produtos. Verificam-se dois pontos importantes: primeiramente, a dificuldade de se distinguir um produto de fato diferente de uma mera modificação de um produto mais antigo. 

  Em segundo lugar, a existência - até hoje - de limites econômicos à flexibilidade, que em setores como metal-mecânica e indústria automobilística se fazem particularmente notáveis. Ao que parece, o número de modelos oferecidos por algumas fábricas de automóveis japonesas ao invés de aumentar nos últimos anos, ao contrário, diminuiu.  
Quando desloca-se a análise a nível de produtos para o nível da planta, chega-se a resultados mais importantes, que evidenciam a confusão que se faz entre as economias de escopo a nível de produtos e a nível da planta como um todo.

  A implementação das novas tecnologias estaria facilitada pela queda nos custos de microprocessadores e consequentemente dos bens de capital, além da redução do seu tamanho. Como conseqüência, estaria possibilitada ao extremo a operação de plantas menores. Portanto, a padronização de 
equipamentos e robôs estaria facilitando ainda mais a queda nos seus preços. Por fim, a modularidade das novas tecnologias permitiria a expansão da produção pela simples adição de pequenas partes, formando um sistema expansível. 

  Levantamentos realizados em vários setores da Europa e Japão concluíram, com base em indicadores de mão-de-obra, que de fato o tamanho médio das firmas está diminuindo, com o concomitante aumento da proporção de pequenas firmas nas indústrias.

 Apesar da crescente miniaturização dos equipamentos de base microeletrônica, não se verifica uma queda na capacidade destes. Pelo contrário, devido à rapidez e eficiência destes equipamentos, além dos cortes nos tempos de 'set-up', pode ocorrer um aumento da capacidade da planta, o que se passou a chamar de compactação.

  Alguns setores onde as novas tecnologias possuem maior penetração. Se na década de 1970 a produção ótima na indústria automobilística era de aproximadamente 250.000 unidades, as novas plantas atuais também produzem de 250.000 a 300.000 carros, apesar da tendência apontar sempre para a diluição da produção total em maior número de modelos.
Mudanças notáveis também em firmas relativamente pequenas de eletrônica, instrumentação industrial, além das indústrias de processos,  como siderúrgica e papel e celulose.

  As economias de escopo, como foi observado acima, são economias de escala. Mas, ao invés de se referirem a um só bem, se referem a um conjunto destes. O conceito não é novo, e não se relaciona diretamente com as tecnologias de base microeletrônica: estas, sim, conferiram uma nova dimensão às economias de escopo, ampliando a viabilidade de sua utilização. 

  Com a identificação do conceito de economias de escopo com o de economias de escala e as observações feitas em relação aos custos das novas tecnologias e o seu efeito de 'scaling-up' na produção das firmas, restringe-se ao extremo a amplitude setorial da difusão do conceito. 

  Elimina-se, de início, a ideia de pequenas firmas usufruindo economias de escopo. Isto, de fato, não chega a ser tão surpreendente quando se considera as complexas questões a serem enfrentadas na produção de maiores variedades, tais como: os altos custos de capital; os problemas técnicos que se apresentam quando a automação flexível começa a ser empregada; a necessidade de avançados conhecimentos e práticas de integração, gerenciamento e manutenção do aparato tecnológico. 

  Se forem realmente levados em consideração apenas os setores que vêem possibilitados os investimentos nas novas tecnologias, fica-se com as indústrias que têm escala de produção: isto é, precisamente as indústrias que exploravam as economias de escala no paradigma Fordista de produção em massa. 

  Concluindo, as economias de escopo beneficiam justamente os setores que se beneficiaram - e se beneficiam - com as economias de escala. Uma está inteiramente dependente da outra.

Economia de escala e o empreendedorismo

(por Juliano Terterola, Gabriel Buscher D'Oliveira , Guilherme del Valle da Silva)

  

 Um empreendedor que já tem um modelo de negócio implantado, com um produto consolidado e presença assegurada no mercado, provavelmente já se perguntou o que poderia fazer para crescer, tornar-se mais rentável, expandir operações. Considerar implementar processos que reduzem seus custos e aumentam a lucratividade, a economia de escala.

  O fazer mais com menos, determinante para o sucesso, que significa organizar o processo produtivo para reduzir custos não apenas na hora de produzir, mas também nas atividades internas da sua empresa, procurando incrementar bens e serviços.

  Assim, podemos entender que a economia de escala está relacionada ao processo de aumento de atividade ou produção, sem que isso implique um aumento proporcional no custo de atividade ou produção, como explicamos em outra postagem.

  Mas quando interpretar qual o momento de mudar?

  Como exemplo, com a realização de grandes eventos como Copa e Olimpíadas no Brasil, você percebe que o mercado de identificação digital ofereceria ótimas oportunidades. Então, começou-se a produzir aparelhos para controle de acesso via biometria, para aumentar a vasão de acesso aos eventos.

  Suponha agora que o custo de produção de cem aparelhos seja de R$ 20 mil, e que produzir mil aparelhos custe R$ 100 mil (uma vez que, ao aumentar a quantidade de matéria prima adquirida, o custo é reduzido, Ceteris paribus). No primeiro caso, o custo unitário de produção é de R$ 200 por aparelho, enquanto no segundo caso é de apenas R$ 100. Se você vender cada aparelho por R$ 300, correrá o risco de sofrer prejuízo no primeiro cenário; mas é muito provável que obtenha lucro no segundo.

  Outro exemplo ilustrativo, também do setor de tecnologia, é o desenvolvimento de um software. Desenvolvê-lo geralmente exige um investimento de muito tempo e milhares e milhares de reais. Mas, uma vez pronto, os custos de replicação e distribuição são muito baixos, já que os compradores podem simplesmente realizar o download do programa.

  O PAPEL DO EMPREENDEDOR

  O controle sobre a operação de um negócio escalável não é nada simples. Quanto mais você cresce, mais deve garantir que há pessoas efetivas tocando o processo e se distanciar dos detalhes para ganhar uma visão do todo. 

  Assim, vai ter que gerir pessoas, criar cultura, lidar com clientes. A pergunta é: está disposto a perder a visão da borda e da margem?

  Seu papel como empreendedor é ter o máximo de controle, mas perder o controle muitas vezes faz parte de ter um negocio grande.

  Sem dúvida refletir sobre o perfil da empresa, e analisar se ela realmente se encaixa no conceito de economia de escala é essencial. Se os custos obrigatoriamente crescem na mesma proporção que suas atividades, mas ter um negócio escalável é a prioridade, pode ser que seja necessário rever o modelo de negócio.

  A boa notícia é que há, no mercado atual, algumas soluções oportunas para que os pequenos empresários também consigam usufruir dos benefícios proporcionados pela economia de escala.

  Uma delas é a rede de compras coletivas, formada por pequenas empresas que se juntam para adquirir matérias-primas coletivamente, aumentando assim seu poder de barganha. Como o volume de produtos adquiridos é maior, os fornecedores diminuem o preço final dos produtos vendidos.

  O fato é que você tem que quebrar a cabeça para conseguir tornar seu negócio escalável, pois isso que poderá garantir seu crescimento. Uma estratégia válida também pode ser estabelecer alianças com outras empresas - seja na compra de suprimentos ou na distribuição dos bens.

  Outra pergunta é se meu negócio não implica produção, o princípio de economia de escala serve pra mim?

  Sem dúvida! Porque o conceito também envolve outras duas questões, geralmente chamadas de economia tecnológica e economia pecuniária. E estas, sim, podem ser muito interessantes para sua empresa no sentido de se reduzir custos e aumentar a produtividade.

  A economia tecnológica consiste em três fatores: melhorar o uso de máquinas e equipamentos, aprimorar o rendimento por unidade de trabalho e aumentar a produtividade de cada colaborador de uma empresa. Para isso, deve-se olhar atentamente para as atividades internas: elas estão bem divididas entre as áreas? Considere novas formas de redistribuir tarefas; assim, você poderá evitar retrabalho, ociosidade e sobreposição.

  Ao realizar esta análise, o gestor pode identificar que há mais funcionários do que o necessário para executar uma tarefa – o que pode representar um alto custo; ou, ainda, identificar que se perde muito tempo para realizar algo que teoricamente seria simples.

  Ferramentas de gestão e implementação de melhorias como o Poka Yoke podem ser usadas, por exemplo.

  Já a economia pecuniária se dá quando sua empresa reduz custos de aquisição e transporte de matérias-primas e insumos. Como exemplo, imagine a aquisição de artigos de papelaria: maços de papel, grampeadores, canetas, borrachas, etc. Aumentando a quantidade comprada e diminuindo a frequência das aquisições, você certamente reduzirá os custos.

  Enfim, são algumas possibilidades que o princípio de economia de escala oferece às empresa, principalmente para reduzir seus custos e aumentar suas margens.  Refletir sobre escalabilidade da empresa é o caminho para que ela gere mais impacto e corra atrás de fazer mais com menos!

Economia de Escopo

(por Juliano Terterola, Gabriel Buscher D'Oliveira , Guilherme del Valle da Silva)

  Em regra geral, todo o empreendedor concentra seus esforços em tornar seu negócio mais produtivo e rentável, mas querer crescer não basta. É necessário planejar a melhor forma de expandir seus negócios a fim de evitar surpresas desagradáveis no futuro.

  É natural que em determinado momento o nível de produção chegue ao limite. A partir daí é necessário escolher: ou aumenta-se a produção de um produto e o seu custo médio unitário de produção diminui tornado seu produto mais competitivo no mercado, chamada economia de escala, ou promove-se a diversificação de produtos relacionados às competências fundamentais do negócio aspirando diferenciação no mercado tradicional - economia de escopo.

  Com a adaptação das empresas ao funcionamento do mercado, constatou-se a possibilidade de aumentar a eficiência produtiva através da criatividade empresarial, utilizando-se do mesmo maquinário (ou mesma estrutura) já disponível da fábrica. Chegou-se, assim, ao conceito estudado pela ciência econômica como sendo a denominada “economia de escopo”, nosso objeto de estudo, podendo ser aplicado em empresas de todos os tamanhos e dos mais variados segmentos. Entretanto, nas pequenas empresas sua ação se torna bem caracterizada e valioso recurso para sustentabilidade e expansão do empreendimento.

  Baseado na possibilidade de uma mesma fábrica (unidade de produção) desenvolver mais uma nova linha produtiva (ou de comercialização) aproveitando a mesma estrutura de maquinários ou de prédios e pontos comerciais já existentes da empresa.

  O desafio é agregar recursos compatíveis com a finalidade do negócio agregando valores que façam da empresa um diferencial em seu ramo.

Apesar das características inovadoras de mercado e produção é importante salientar que as economias de escopo não constituem um novo conceito.

Por exemplo, ainda no século XIX algumas fábricas alemãs de pigmentos já estavam realizando grandes investimentos para explorar plenamente as economias de escopo. As plantas expandidas produziam centenas de pigmentos e alguns fármacos a partir de um mesmo conjunto de matérias-primas e o mesmo grupo de componentes intermediários.

  Verifica-se assim que o conceito de  economias de escopo não é novo. Qual é a grande diferença entre a operacionalização do conceito naqueles tempos e nos dias de hoje? A resposta está na natureza das inovações tecnológicas. Atualmente, toma-se mais fácil e barato o controle de qualidade com a crescente automação, assim como a coordenação do fluxo de produção.

  Entretanto, a redução dos tempos de 'set-up' e 'changeover' não se dá apenas pela introdução de novos equipamentos mais flexíveis, mas também através de técnicas de Troca Rápida de Ferramentas (TRF).

  Essas mudanças para flexibilizar o sistema produtivo no sentido da produção de lotes menores já vinham sendo perseguidas desde a década de 50, fatores que compõe um dos aspectos essenciais do Sistema Toyota de Produção (SHINGO, 1996).

Mas é a produção flexível, através do corte radical nos custos com novas tecnologias, que permite produzir com mais variedade e flexibilidade, sem deixar, porém, de explorar as economias de escala; isto é, permite a exploração de economias de escopo.

 Além disso, as economias de escopo podem advir quando a restrição da especialização no uso de bens de capital é removida. Conclui-se que variedade e eficiência não são mais conceitos antagônicos.

  Os custos de produção conjunta compartilhando-se os inputs são mais baixos do que a soma dos custos de produção específicos: economias de escala com produções específicas são menores do que economias de escopo.

  Com isto, tem-se a viabilidade econômica dos sistemas intensivos em informação. As economias de escala continuam existindo com a produção agregada. Entretanto, se a capacidade plena não é obtida para um determinado mix de produtos e um dado conjunto de equipamentos, a lacuna pode ser preenchida por meio da adição de um novo produto ao mix. Desta forma, se as economias de escopo resultantes forem significativas, compensarão, pelo menos até certo ponto, os custos adicionais de atividades relacionadas com, por exemplo, a coleta de informação. 

Para pensar: Quanto maior o governo...

Este é um vídeo bem interessante que trata sobre o impacto do tamanho do Governo na economia.

Créditos: Dennis Pragger  e  Prager University

Economia de Escala

(por Juliano Terterola, Gabriel Buscher D'Oliveira , Guilherme del Valle da Silva)

Simplificadamente, é o fenômeno que ocorre quando aumenta-se a produção de um produto e o seu custo médio unitário de produção diminui.

  Ou seja, quando através da organização do processo produtivo, buscando o máximo aproveitamento dos recursos envolvidos, consegue-se reduzir os custos de produção e incrementar os bens produzidos. Em outras palavras, fazer mais com menos. 

  A curva demonstrada no gráfico abaixo caracteriza a economia de escala. Nela percebe-se o comportamento de queda do custo médio de produção conforme é aumentada a quantidade produzida. 

  Com a redução dos custos de produção em função do aumento da quantidade produzida é possível alcançar uma maior lucratividade. Vejamos o exemplo abaixo:

  A economia de escala é bastante comum de ser observada em setores como a indústria automobilística, farmacêutica, petroquímica, etc. Mas podemos também afirmar que em qualquer cenário onde seja possível alcançar algum nível de padronização e otimização da produção, será possível se beneficiar dela.

  Esta redução do custo médio unitário de produção ocorre quando a empresa possui custos fixos de produção que não aumentam diretamente ao aumentar a quantidade produzida. Assim, com o aumento da produção, o total destes custos pode ser diluído em uma maior quantidade de produtos, reduzindo o custo unitário.

  Por exemplo, imaginemos um caso de linha de produção onde a empresa faz uso de um equipamento de alta complexidade e que demande alto custo de manutenção. Quanto mais produtos a empresa produzir com este equipamento, mais ela conseguirá diluir este custo nos produtos produzidos. 

  Mas é preciso estar atento e preparado para o aumento da complexidade do negócio. O aumento da produção exigirá do gestor aperfeiçoar os controles, administrar equipes maiores, definir hierarquias, delegar tarefas, distanciar-se da produção, etc. Portanto, torna-se fundamental avaliar se o aumento dos custos envolvendo o ganho de complexidade do negócio não inviabilizará o projeto de escala. 

  Por fim, existem dois tipos de economia de escala: a real e a pecuniária.

  ECONOMIA DE ESCALA REAL 

  Ocorre quando a quantidade de insumos para produção não cresce na mesma proporção da produção. 

  ECONOMIA DE ESCALA PECUNIÁRIA 

  Ocorre quando o preço pago pelos insumos diminui ao aumentar quantidade comprada.