É quando redes de pessoas se reúnem e se conectam para resolver problemas existentes em suas empresas e criar situações novas, com os grupos de governança, conselhos de administração realizam congressos de Governança pelo País e o Mundo se integrando e dessa forma buscando inovações com novos projetos e tecnologias avançadas fortalecendo a economia.
Governança Corporativa é um conjunto de processos, costumes, políticas, leis e instituições que são usados para fazer a administração de uma Empresa. É o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo o relacionamento entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas. São os quatro princípios: equidade, prestação de contas, transparência e responsabilidade corporativa. Equidade: É o tratamento equalitário entre os sócios e as demais partes interessadas. Prestação de Contas: Pressupõe que os agentes de governança assumam as consequências de seus atos e comissões. Transparência: É imprescindível para criar confiança interna e externa e o desejo de informar, vale para os fatos positivos e negativos. Responsabilidade Corporativa: É zelar pela sustentabilidade da organização visando o longevidade da Empresa. IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Foi fundado por um grupo de visionários de uma empresa em 27 de novembro de 1995. Em 1998 o IBGC realizava seu primeiro curso voltado para o conselho de administração das empresa e em 1999 lança seu primeiro código brasileiro sobre governança corporativa, nomeado como código das melhores práticas da governança corporativa. Em 2000 foi realizado o primeiro congresso de governança coorporativa. Em 2002 implantou o planejamento estratégico para o ano de 2010 com objetivo de ser a principal referência para governança coorporativa e contribuir para o desempenho sustentável das organizações. Em 2003 foi criado o prêmio IBGC de monografia para pesquisas acadêmicas, lançando o panorama atual da governança no Brasil, com presença nacional e com seus diversos capítulos regionais. Ex RS, RJ, PR, MG, CE, PE e SC com o propósito de referência nacional integrando grupos de governança do País.
Fonte:
KUNPFER, David; HASENCLEVER, Lia. Economia Industrial: Fundamentos Teóricos e Práticos no Brasil, 2002
(por Juliano Terterola, Gabriel Buscher D'Oliveira , Guilherme del Valle da Silva)
O atual mercado globalizado é extremamente competitivo. A grande perda de espaço sofrida por empresas diante da atual conjuntura, a competição deixa de ser local e passa a ser global, onde empresas de outros países e continentes competem por mercados fora de seus países de origem, expandindo suas operações tanto organicamente como também através de fusões, aquisições e outras formas possíveis de entrada no mercado, como joint-ventures e licenciamento. Em missão no solo Argentino, juntamente com os alunos do curso de Processos Gerenciais do Campus Porto Alegre, Viamão e Restinga, posso fazer um relato com base naquilo que ouvi ou foi absorvido como aprendizagem em contato com empresas na Argentina, com base na experiência de internacionalização e análises micro-econômicas. Para contextualizar, a Argentina, na maioria das vezes, é o primeiro passo para empresas brasileiras que desejam se internacionalizar. Seja por semelhanças étnicas, culturais, geográficas, ou pela relação bilateral favorável devido ao Mercosul, a Argentina é convidativa para todas as empresas. Com aspecto Cosmopolitano de consumo, entretanto com uma política cambial não muito estável, pode ser o paraíso e o inferno de qualquer investidor. O crescente interesse das empresas brasileiras no mercado argentino tem despertado a atenção com relação às implicações e das razões que estariam por trás desse fenômeno. Os dados recentes mostram uma tendência acentuada de elevação dos fluxos de investimento estrangeiro direto (IED) do Brasil na direção do país vizinho, seja via novas instalações produtivas seja por meio de recursos destinados a fusões e aquisições de companhias locais. Com essa preocupação, pretendo descrever algumas informações sobre a dinâmica de internacionalização na Argentina e discutir algumas das suas características, mostrando a evolução recente desses investimentos, principalmente nas duas economias. Várias razões, atreladas, sobretudo, às condições históricas colocadas para as empresas de ambos os países ao longo dos anos de 1990 explicam a persistência das posições opostas assumidas por Brasil e Argentina no cenário dos fluxos regionais desses capitais. Tais investimentos, ainda que pouco expressivos quando comparados aos dos anos anteriores, acompanharam, em certa medida, o crescimento dos fluxos globais de saída de IED e foram impulsionados pelo acirramento da concorrência no mercado doméstico e por características do funcionamento da política e também a economia brasileira. Em paralelo, a formação do Mercado Comum do Sul (Mercosul) em 1991 representou um incentivo adicional para a orientação das empresas brasileiras para o exterior, principalmente na direção dos países da América Latina, seja via associação com as empresas locais, seja via aquisição, total ou parcial, de instalações produtivas existentes. Para as empresas brasileiras, a internacionalização funcionou como uma estratégia, ainda que sem grandes diretrizes, de sobrevivência nos mercados interno e externo, inserida num processo ainda mais amplo de reestruturação de toda a indústria brasileira frente aos desafios impostos pelos profundos ajustes macroeconômicos em andamento no país. Nos últimos anos, a recuperação da atividade econômica somada aos impactos favoráveis da relação cambial sobre as exportações trouxeram novos estímulos para os investimentos no país. No entanto, esse novo “ciclo” de entrada de capitais internacionais foi marcado pelo surgimento de novos atores e pela perda de importância relativa de alguns investidores de destaque na década anterior, como a Espanha e os Estados Unidos. Num movimento contrário, os investimentos realizados pelas empresas brasileiras na Argentina colocaram o Brasil como o principal investidor externo no país vizinho. Na empresa de Consultoria Financeira de Mercados Reais, a Abeceb que é líder no seu segmento na Argentina e que trabalha tão somente com empresas de faturamento maior do que 50 milhões ao ano, e pode-se observar que sua especialidade em transpor barreiras a entrada e saídas de mercado. Com estrutura de mercado e curva de aprendizagem, auxiliam empresas a internacionalizar ou somente consolidar mercado. Visitamos também a Artecola, um grupo de empresas reconhecido em soluções diferenciadas, com crescimento sustentável. Um grande exemplo de como atrelar economias de escala, a necessidade de diversificar para consolidar mercado através da economia de escopo. Também presente em diversos países da América Latina. Outro aspecto importante na Artecola é o processo de aquisição de empresas parceiras e outras concorrentes, uma forma de integração vertical, e de monopolizar mercado. O Grupo Brasil abriu as portas para nossa recepção de uma maneira muito cordial. Sobre a iniciativa pioneira de um grande número de empresas brasileiras que decidiu estender as suas atividades para além das fronteiras. Foi a primeira instituição brasileira sem fins lucrativas a agrupar as companhias dos sócios do Mercosul fora de seu território. Um Cluster de empresas brasileiras com propósitos de se consolidar em mercado argentino. Com o mesmo propósito da Artecola em questões micro econômicas, entretanto globalizada, a Arcor que é uma empresa de alimentos e a maior produtora de balas duras do mundo. Com escritórios comerciais espalhados pela América, Europa e Ásia, a Arcor é o grupo argentino com a maior quantidade de mercados abertos no mundo, chegando com seus produtos a mais de 120 países. Após este panorama, destaco um aspecto que me chama a atenção. Na Argentina, em que pude ver nas empresas, a concorrência atrelada ao protecionismo é o principal vetor de inovação, e é algo muito incentivado pelo governo por meio de Truste ou Oligopólios. Pode parecer contraditório, mas as empresas são incentivadas a desenvolver novas tecnologias devido ao protecionismo. Ao sair da zona de conforto pela intervenção estatal de abertura de mercado obriga as empresas a desenvolver, moldar e a crescer. Assim citando o texto produzido por colegas, “O sistema Schumpeteriano evoluiu envolvendo transformações econômicas, políticas, sociais e culturais, o que resulta na mudança do ambiente. Os autores neo-schumpeterianos defendem que a concorrência não somente gera comportamentos adaptativos como também gera atitudes ou iniciativas inovadoras.”
Concluindo nossos artigos referente as fronteiras verticais, trouxemos uma entrevista publicada na revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios em 16/10/2015, com o título: “Para diminuir custos, empresas levam produção para dentro de casa.”
Como parte desse movimento, há companhias apostando na verticalização e assumindo processos que antes estavam nas mãos de terceiros.
Se cortar custos e aumentar a produtividade já era parte da estratégia das empresas brasileiras, na crise essas duas metas viraram um mantra, repetido exaustivamente por empreendedores e executivos. Como parte desse movimento, há companhias aumentando suas apostas na verticalização e levando para dentro de casa processos que antes estavam nas mãos de terceiros.
Outras já estavam com projetos engatilhados há mais tempo e estão se beneficiando agora dos ganhos de margem que em momentos de retração, podem fazer a diferença. É o caso, por exemplo, da divisão de agronegócios da Algar, que responde a 43% da receita do grupo mineiro.
Em setembro, a empresa encerrou o contrato com fornecedora de embalagem para o óleo de soja e passou a fabricar internamente, depois de investir R$ 40 milhões em uma fábrica, que tem capacidade de produzir 25 milhões de unidades por mês.
Quando esse projeto começou o sentimento de crise ainda não era tão profundo como é hoje, mas digamos que foi tudo providencial. Diz Murilo Braz Santana, CEO da Algar Agro. “Em momentos de baixo crescimento, o mercado não está disposto a dar margem e remunerar com preço. É preciso fazer a tarefa dentro de casa.”
Embora não revele quanto conseguiu economizar a mudança, SantAnna ressalta que a embalagem representa 25% do custo do produto. Outra companhia que também está buscando fazer mais dentro de casa é a fabricante de biscoitos e massas M. Dias Branco.
A empresa investiu R$ 250 milhões no primeiro semestre deste ano, valor que contemplou a construção de dois novos moinhos de trigo e aquisição de outra unidade. Na divulgação de resultados do segundo trimestre, a indústria informou que 78,1% da farinha consumida pela companhia é produzida em moinhos próprios, índice que era de 72,4% no mesmo período do ano passado. Para gorduras, o percentual aumentou de 59,9% para 92,5% mo mesmo período.
A empresa informou, em relatório trimestral, que a maior verticalização da produção trouxe reduções de custo. “É uma vantagem competitiva para as fabricantes de biscoitos serem donas de moinho. Elas têm controle do preço da matéria-prima e têm custo mais competitivo”, explicou o presidente da consultoria de gestão Naxentia, Vincent Baron.
Na pequena cidade de Pomerode, em Santa Catarina, a alemã Netzsch Moagem investiu R$ 20 milhões para produzir internamente peças que eram obtidas com um grupo de cerca de 50 fornecedores. Agora, a fábrica onde estão produzidos equipamentos para a indústria de alimentos, de tinta e para agronegócios, tem 9,5 mil m² - área que é três vezes maior que a original. “ O investimento foi feito para reduzir custos e aumentas o controle da empresa sobre a qualidade do produto”. afirmou o diretor geral da empresa, Giuliano Albiero.
Nosso custo de produção caiu 8%.” Antes da inauguração da fábrica, em julho, entre 70% e 80% das peças eram feitas em fábricas de parceiros. Hoje esse número caiu para cerca de 30%. O prazo médio de produção caiu de quase quatro meses para dois meses com a verticalização.
Albiero destaca, no entanto, que não vale a pena para a indústria produzir todas as suas peças, “Nosso negócio é suscetível à economia. Se aumentamos a capacidade, temos de sustentar essa estrutura mesmo se não houvermos demanda.”
A 30km de Pomerode, em Jaraguá do Sul, a fabricante de motores WEG já adota essa estratégia há muito tempo. No passado, a empresa já teve de produzir tudo que fosse possível dentro da casa, por falta de fornecedores na região. “Hoje é uma estratégia. Tudo que tem tecnologia e podemos agregar valor fazemos na nossa fábrica”, disse o diretor superintendente da WEG Motores, Luis Alberto Teifensee.
Ele explica, no entanto, que a empresa precisa de escala para viabilizar a produção dos componentes internamente. Assim, algumas de suas subsidiárias nascem abastecidas por fornecedores locais e, só depois que o negócio ganha escala, a companhia investe na verticalização.
Abaixo vídeo sobre a verticalização na empresa Algar Agro referente a produção de embalagem de óleo:
(por Nathan Marx, Katherine F. Picoli e Nicolas Lee)
Neste último post, relacionaremos o tópico das barreiras à entrada e saída com o posicionamento estratégico e, em segundo plano, com as economias de escala e escopo. Bem sabemos que as barreiras à entrada e saída em qualquer mercado dependem em grande medida da presença de vantagens competitivas. Neste contexto, é importante frisar que tais vantagens não são de exclusividade das empresas atuantes, ou seja, nada impede que uma entrante, através de um posicionamento estratégico ao mesmo tempo arrojado e agressivo, possa criar vantagens competitivas. No fim das contas, o que determina o desempenho de uma empresa em relação à competitividade do mercado é a sua capacidade de criar valor para o consumidor final. Nas palavras de Besanko (2012, p. 383): “compreender como o produto de uma empresa cria valor econômico e se ele pode continuar a fazer isso é o primeiro passo para diagnosticar o potencial de uma empresa para atingir uma vantagem competitiva em seu mercado”. Partindo da definição de posicionamento estratégico como o posicionamento da empresa em seu mercado competitivo, torna-se visível a inferência de que cada empresa deve desenvolver seus próprios estratagemas para a tomada de mercado; em outras palavras, cedo ou tarde será necessário posicionar-se de alguma forma. Ainda segundo Besanko (2012, p. 406), “existem três estratégias genéricas para se obter criação de valor: liderança de custo, liderança de benefício e foco [mercado restrito]”. Tendo todas as três estratégias sido elucidadas pelo grupo responsável pelo tópico do posicionamento estratégico, limitar-nos-emos a esclarecer resumidamente a sua relação com as barreiras à entrada. Para tanto, um exemplo genérico nos basta. Imagine que uma empresa deseje entrar no mercado de instrumentos musicais. Uma análise setorial proporciona uma visão geral do potencial de lucratividade da empresa média do setor, mas, mais importante que isso, abre um leque de possibilidades de posicionamento. Ao constatar que, por exemplo, o mercado de instrumentos musicais está saturado em termos de liderança de custo e de benefício (o que é uma realidade), a empresa poderá posicionar-se por liderança de foco, desenvolvendo produtos específicos para determinados clientes ou mesmo desenvolvendo produtos únicos (instrumentos “inéditos” ou sob encomenda). Neste exemplo em especial, podemos apontar que o mercado de instrumentos musicais para deficientes ainda é bastante restrito, o que poderia configurar uma “brecha” para a possível entrante (posicionamento de liderança de foco com especialização nos clientes). Ora, imagine o valor econômico criado para um pai de uma criança deficiente ao saber que existem produtos especialmente projetados para atender às necessidades dela. Quanto às economias de escala e de escopo, estas constituem por si só barreiras à entrada, conforme mencionado em nosso segundo post. Talvez aqui possamos traçar um paralelo entre três dos assuntos discutidos, tendo em vista que a opção pela busca de economias de escala e de escopo não deixa de ser, em alguma medida, uma opção de posicionamento. Em suma, não há muito o que fazer por parte das empresas para coibir ou eliminar barreiras à entrada. Entretanto, a partir de uma análise apurada do mercado competitivo ao qual se deseja adentrar, é possível “desviar” de algumas barreiras através de um posicionamento estratégico sólido e diferenciado aliado à criação de valor e de vantagens competitivas. Referências Bibliográficas:
- BESANKO, D. et al. A Economia da Estratégia. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2012. 591p.
(por Andressa Moraes Porto e Leonardo Costa Alexandre)
Você não precisa de uma furadeira, você precisa do buraco na parede”... É com essa citação que podemos exemplificar a economia colaborativa, através da ideia de trocas, que gera comportamentos mais sustentáveis em decorrência desse ato. A questão colaborativa de trocas envolve uma massa de pessoas e está muito atrelada a economia de escala, uma vez que o custo acaba sendo menor com a furadeira emprestada do que adquirindo. A produção está atrelada a demanda, que nos traz a ideia de fazer mais com menos.
Quando se fala em competitividade, o pensamento comum é aquele praticado pelas indústrias tradicionais, onde as relações inter-industriais eram raras ou inexistentes e os avanços tecnológicos, tão substanciais para a indústria, eram desenvolvidos de forma individualizada e cercados de segredos e intangibilidade. Porém na década de 1990, com a crise do paradigma de organização da produção, esse conceito entra em voga. Com a urgência, principalmente, de melhores desempenhos tecnológicos surge a necessidade da cooperação inter-industrial, alterando a ideia antes existente de competitividade. Começa a se pensar que para um melhor desempenho competitivo deve centrar-se principalmente na investigação das relações entre as empresas e entre essas e as demais instituições. Essa estrutura de cooperação denomina-se rede, que tem por seu conceito básico: “um conjunto de pessoas ou organizações interligadas direta ou indiretamente e tem como princípios fundamentais a interação, o relacionamento, a ajuda mútua, o compartilhamento, a integração e a complementaridade”. A relevância deste conceito de estruturas em rede decorre da sua capacidade em captar a crescente sofisticação das relações interindustriais que caracteriza a dinâmica econômica contemporânea. Diversas tendências relacionadas no padrão evolutivo das principais economias capitalistas reforçaram a relevância dessa temática, tais como: 1.A consolidação de um paradigma organizacional baseado na experiência de empresas japonesas, incorporando novos princípios gerenciais que enfatizam a cooperação interindustrial nas articulações entre produtores e fornecedores. 2.A estruturação de sistemas produtivos que incorporam o conceito de especialização flexível enquanto princípio organizador das atividades 3.A intensificação da concorrência e a globalização dos mercados, que resulta em estímulos à montagem de alianças estratégicas com múltiplos formatos entre empresas. 4.A consolidação de um paradigma tecnológico baseado em novas tecnologias de informação e telecomunicação que facilitem a interação entre agentes. 5.A evolução no sentido de uma nova sistemática de realização de atividades inovativas, crescentemente baseadas na aglutinação de múltiplas competências e em projetos cooperativos de caráter interdisciplinar. 6.A mudança de enfoque da política industrial implementada em diversos países, no sentido de privilegiar-se o apoio a redes envolvendo diversas empresas, em contraposição ao apoio a empresas isoladas. Uma rede é composta por 4 componentes básicos:
Nós – Podem ser representados por uma empresa ou atividade entre empresa
Ligações – Conexões entra as empresas
Posições – Conjunto de relações estabelecidas com os outros autores da rede
Fluxos - que circulam pelos canais de ligação entre os nós.
Elementos das Redes de Empresas:
As redes são concebidas como produto das estratégias adotadas pelos agentes nelas inseridos, que induzem o estabelecimento de relacionamentos sistemáticos entre eles. Torna-se possível captar a conformação da estrutura a partir da análise das estratégias de relacionamentos dessas empresas, as quais se refletem na formação de alianças estratégicas com outros agentes. A consolidação de estruturas em rede conectando diferentes empresas muitas vezes surge a partir da formação de alianças estratégicas pontuais entre elas. Estas alianças envolvem acordos formais e informais entre empresas que permitem um intercâmbio de informações e uma aglutinação de competências, associando-se a estruturação de arranjos cooperativos que permitem aos agentes explorar oportunidades tecnológicas e mercadológicas promissoras. Fonte: KUNPFER, David; HASENCLEVER, Lia. Economia Industrial: Fundamentos Teóricos e Práticos no Brasil, 2002
